半年前，在香港一家俱乐部的封闭空间内，被“软禁”三天后的数十位腾讯高管接收到了一张全新的战略版图。在这张战略版图内，产业互联网被提到了一个前所未有的战略高度。由腾讯掀起的这股热浪跨过深圳河扑向在浙江乌镇举办的第五届世界互联网大会，又一路北上，涌入刚刚举办完毕的2019年全国两会会场。
这是互联网角逐的下半场，在今后的日子它会不断地撞见或陌生的、或传统的面孔。这些面孔被产业互联网的巨大想象力牵引着进入这个从未接触过的领域，但无论是以往的商业逻辑还是产业架构都是一条横亘在这些人眼前的望不着边际的大江。江面已是汹涌澎湃，但要堤防的仍是隐匿在深海褶皱里的暗礁。
越来越多的企业必然会从消费互联网、传统制造业出走，投身到产业互联网，但事实上他们中的很多人并没有看到这背后的巨大成本与投入。探索了18年的传化智联至今仍在渐趋完善的途中，但它的经历或许已被收录进一些企业的教材库里，并不断地作为案例被翻出、被审阅。
它的经历既展现了其作为巨头，自我革新的那种勇气，也为诸多企业的产业互联网转型提供了一个鲜活的样本。
这是10个月内，我访谈到的第三位传化智联高管。在高频对话这家企业的关键人物中，我得以接近传化智联散落在全国近百个公路物流港以及每一次升级中的细节，继而拼凑出它的全貌与未来。
传化智联副总裁：项天成
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项天成是传化智联负责技术的副总裁，服务过IBM与阿里，三年前作为技术高管被引入到传化。他的主要工作是帮助传化完成从传统物流业务到数字化的转型，但总体来看，那些相对基础的工作大量占用了他加入传化智联的这段时间。
将线下发生的事情比特化，对于类似传化智联的传统线下巨头而言，一下子面对的是繁杂又迫切需要被线上化的业务细节。数字化的刺激下，在传统江河里憋气太久的难题也一个个浮出水面。一方面已有的业务数字化基础弱，那些存在于ERP等老旧管理系统中的数据很难做到互联互通；另一方面新数据的采集与数据化流程的健身是一项浩大的工程，过往不同的业务场景无法共用，需要一个又一个模块地重新垒建。
这些都在给项天成肩挑的担子增加份量。旷日持久的投入，让他既要带队伍从0开始去帮助传化完成数字化的转型，又需要尝试一些前沿性的、项目性的探索，让上头看到技术投入所能带来的意义与光芒。
项天成加入传化智联的2016年，是后者站在30周年历史节点上下定决心完成真正意义蜕变的一年。以“传化股份”身份在资本市场存在了12年的它，在那一年完成了重大资产重组并更名为“传化智联”。以身份亮相的它未辜负资本市场的厚望，一年内上马了30个公路港项目，而此前它经过了10多年才投入运营5个、开工建设10多个公路港项目。
一边是公路港数量的急遽扩张，一边是港与港之间通过一个又一个分拨中心的建设逐渐被串联成一张巨大的物流网络。至此，公路港完成了从1.0模式向2.0模式的升级。不过单一而横向的链接，距离能够输出更深刻价值的“产业物联网”依然遥远。传化智联在2017年再次提出向3.0模式行进，也就是整个公路港实现纵横交错的网络化编织。
这是项天成的使命所在。
摆在项天成面前的是一条横跨27个省市自治区的公路港长龙，与内部一座座依然互相割裂的信息“孤岛”。恢弘的基础设施背后，牵扯出一团团各自为阵而又杂乱无序的数字“乱码”。
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一个平台背后各有一套维持运营的工具，无法相互渗透、相互关联。这是历史遗留问题，必须尽快被梳理与重新定义。
项天成的任务是将传化智联多个平台上的共性元素抽象出来形成一个整体。物流的本质是围绕人、车、货、场、财这些元素展开，而他们中的每一项都能够进一步抽象与统一。
传化智联从2016年开始便依托公路港城市物流中心的区域供应链服务，使得传化网智能信息系统形成了一单到底的业务场景，并实现了物流大数据的沉淀。企业迭代开发了TMS 、 WMS、PMS等业务系统，并从数据平台、会员系统、支付系统、风控系统等系统入手打通后台系统，实现了会员的统一、风控的统一以及数据的统一。
这是一项重构与统一的系统工程。
互联网的本质是提供信息，解决信息不对称问题。厘清了互联网的本质也就厘清了互联网的边界，从而也就可以厘清产业互联网的商业逻辑。既然互联网的本质是提供信息，解决信息不对称，那么在信息不对称严重的产业领域，互联网就可以产生更大的价值与影响力。传化智联公路港的每一次升级背后，都是一场让信息对称的大校准。
在公路港尚未诞生之前，一辆满载车辆在目的地城市卸货之后，可能需要当地兜转3天时间才不至于空载返回始发城市。公路港1.0模式就是找一个场景撮合发货人与运货人，为他们解决即时获取与信任问题；随着公路港在全国不断被复制并被串联成一张网络时，升级至2.0模式的公路港，就能解决预先获取的问题，即运货人在始发城市就能知晓自己能否满载返程。
公路港2.0模式的升级成功，就需要解决从前置仓-发货-车辆行驶过程-收货等全过程都能在数字空间里被描绘与追踪。
升级至3.0模式的公路港则可实现利用数据创造价值，即通过销售数据的深度挖掘形成更优的决策指导线下实操。比如最为实用的是，公路港可预先了解港区次日的货物来源达到更灵活调度车辆的目的。在这一阶段，最为关键的一环是公路港要提供有绝对诱惑力的效率提升能力，说服产业链上下游的客户将自己原本封闭的ERP系统接入传化智联的整个智慧物流体系。
在项天成加入传化智联之前，到底要不要“碰货”是后者持续争议的一个关键点。所谓“碰货”，就是下沉到供应链。存在争议的缘由是一旦“碰货”，传化智联就不再是一个轻量级的平台，就需要技术实力的加持进一步帮助物流公司实现高效运转。
这是一道要平衡多个角色的应用题。
在供应链上活跃着多种角色，角色间相互平等又相互关联，任何一个环节的滞缓都会拖累整体效率。下沉到供应链后的公路港，可链接供应链上的每种角色并根据实际情况形成效率最高的解决方案。
比如面对10家发货方要将货发往同一个目的地，过去的解决方案是每个发货方会各自找一家物流公司。这些物流公司未必每家都能实现满载，所以有些选择抬高价格即时发货，有些选择等车辆满载后再发货。这种解决方案的结果是要么浪费了时间，要么浪费了钱。在公路港3.0模式下，传化智联可实现为10家发货方提供一家物流公司，在合理的价格下快速让货物抵达目的地。这是一个运筹学的规划问题，如何规划网络节点达到一个最优解决方案从而指导物流公司依照计算的路径来执行。
也就是说，在3.0模式之前的公路港更多的是利用现实世界去收集数据，而3.0模式后的公路港则是利用数据形成一些指令影响现实世界。
项天成的团队还根据发货频次、货物种类等数字指标构建了一个客户价值模型，通过该模型可梳理出最适合在港内共享仓储的发货方。对于发货频次越高的发货方，在港内共享仓储的效能提升越能得到体现，因为每一次从发货方仓库到公路港的短泊都涉及成本支出。
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“碰货”后的传化智联终于在供应链上亮出它的“肱二头肌”，较上一年度，传化智联2017年的营收出现了大幅提升。
然而同样不可忽略的是这一年的研发费用较上年增长了50.14％，并且这种高投入的状态仍将持续较长的时间。这并没有超出传化智联的预期。早在前几年，它就定下目标：为中国公路网装“软件”，为中国170个城市建设“公路港城市物流中心”，打造“中国智能公路物流网络运营系统”，发展物流大数据，形成“中国物流大脑”。
类似传化这样重线下场景的巨头要做数字化改造，必然是一项投入不菲、费时费力的工程，但它不得不做。因为，数字化改造指向未来。曾有一些数据分析师指出，一家过去没有数据来源的500亿量级企业，添加一个数据来源就有可能提高数十亿元的产出。
项天成的历程，就是传化智联从传统走向数字化、走向科技的历程。不过现阶段，项天成所能做的是持续而深入的探索。因为相对于实打实的投入，整个平台上所沉淀的以百万计的运营数据在未来究竟能释放多大的产出，依然难以量化。
是沉淀足够的数据就算成功了？还是要找到一个赚钱的产品才是成功？无法给出答案的项天成选择了同时走上这两条路。他希望通过项目性的探索，沉淀行业大数据的同时为建议加上在沉淀行业大数据的同时，传化智联找到一些能产生经济价值的客户群体，让所有传化人看到他们是有能力与信心让数据去变现的。
不过在倪叔看来，以项天成为主的技术团队无需机遇证明自己的存在价值。他们能做这件事本身就是一种价值。尽管公路港的现有营收数字还无法匹配它的庞大蓝图，但它所产生的流量数据已不容小觑。传统企业数字化，在早期证明自身价值的方式就是效率的提升。这个阶段的效率提升不应该以开辟新业务的路径来实现，而是应该借由它原有流量大的业务通道来抵达。
