组织文化一“虚”一“实”：虚的部分是一套信仰体系，是推动一群人穿越寒冬和黑夜的动力；实的部分是一个持续正向反馈，是结果强化信仰的过程。用马云的话说这叫“借假修真”，“业绩是假的，竞争是假的……团队的成长、人的成长，这个是真的”，合在一起叫组织文化。
回头去看阿里组织文化的成长过程，是不断打磨的结果。马云的思想是阿里组织文化的基础与核心，关明生等人在早期的群策群力则让这套组织文化更具整体性。但他们真正的价值是树立起一个文化骨干，更具体的组织文化是从实战中，是从细枝茉节处生长出来的。
所以“新六脉神剑”的诞生充分听取了各方意见，“历时14个月、5轮合伙人专题会议、海内外9场、累计467名组织部成员讨论，涵盖全球各事业群，不同司龄、岗位、层级、年龄的员工参与调研，近2000条建议反馈，从一个字到一个标点，历经20余稿修改”，方得大成。
马云说：“可能全世界很少能找到这样一家公司，花这么多的时间对价值观进行讨论。”只为寻找与阿里一起走向未来的“同路人”。
为了更具体的了解阿里的组织文化，我们去采访了阿里铁军当年的战神贺学友，在采访的过程中我们听到了一个高频词——同学。绝大多数阿里人都喜欢用“同学”来指代曾经并肩作战的同事，贺学友自然也不例外。一个简单直白的词向我们展示了什么叫“同路人”。
同路人就是那个和我们一起成长的人。
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打响攻坚战
提到阿里的组织文化，我们立刻就会想到花名文化，想到“动物园”、想到六脉神剑、想到它要活102年、要“让天下没有难做的生意”，翻出相关的掌故一听深以为然，以为取到了真经，回去一做又四不像。究竟哪里不对？我们是不是漏掉了什么看似不起眼但又很重要的事情？
贺学友提到了阿里的干部晋升体系。2003年的时候，为了培养出一个好干部，阿里不惜一天花30万从外部请老师过来做主管晋升培训。区经理晋升起来要做专业的培训，高级经理要做迷你EMBA的学习，再往上的晋升更是从中欧商学院请人来教，光学费就要56万之巨。
贺学友说“阿里巴巴在人的成长上花了巨大的资金成本”。所以今天我们来看阿里巴巴，发现它特别喜欢办学校，面向商家的淘宝大学，面向企业界的湖畔大学，面向阿里员工的“百年大计”等。阿里的培训俨然已经形成了一个教育体系，面向各个人群，成为推动阿里生态的发动机。
这或许源自于马云早年的经历，早年大家都对互联网持怀疑态度。要去操盘一个面向未来的市场，最大的问题其实不是竞争，而是让别人相信这个市场的存在，然后培养一群能推动市场发展的人。所以阿里在最困难的时候还要斥巨资组织脱产学习，最主要的就是价值观的学习。
这其实是一场组织化的攻坚战。在阿里的组织文化里，攻坚、树标杆是一个长期行为，马云深知榜样的力量是无穷的。组织文化要务虚，但不能只务虚，还要打实，所以在关明生推出独孤九剑之后，马云和关明生立刻就开始着手组织脱产培训，同时在内部不断树立标杆。
很多公司也会树标杆，但仅仅停留在把优秀员工推到台前做演讲，阿里不是这么做的。真正的树标杆其实是帮助组织成员攻坚，简单说就是想办法帮助原来能做30万的人做出60万的业绩。为了让销售精英集中精力在签单环节，阿里出现了一个学徒性质的岗位——助手制。
2002年底，罗建陆通过一场会销狂收84万业绩，当年以220万销售额拿下年度全国销冠的头衔。贺学友大受刺激，并立下一个目标，要做到月均120万，一年1440万。他去请教关明生怎么才能做到，关明生跟他说了三个词：团队、策略、市场。公司同时给了他两个助手。
后来他又跑去问马云，马云震惊了，跟他约定：如果他2003年做到到账业绩365万，续签率达到78%，就在全世界任何一个城市单独请他吃饭。如果做不到，贺学友就要脱光衣服跳西湖，时间马云定。帮助组织成员攻坚，既要资源上的倾斜，还要精神上的鼓励，更要大张旗鼓。
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组织化格局
很多公司学阿里学到四不像，务虚一点的说法是领导人的格局不够。谈组织文化的时候，我们不能否认“领袖”的重要性。阿里能够形成今天的组织文化，得益于“他（马云）是真的很认真的在做，但是很多公司没有那么认真在做”，“老板的文化决定了这家企业的高度”。
在采访贺学友的时候，在看“新六脉神剑”宣传片的时候，我们可以很清楚的看到，他们有着一样的眼神，在提到“使命、愿景、价值观”的时候，他们是坚信不疑的，他们真的觉得这件事情很重要。但是在很多公司里，“使命、愿景、价值观”往往被当成让员工卖命的手段。
组织文化的形成，是一个不断内化领袖格局的过程，是一个不断把老板的能力转化为组织能力的过程，这是一个建设赋能平台的过程。
阿里将业绩和价值观都优秀的人称为“明星”。经过一系列的改革之后，阿里的“明星”如泉涌，于是关明生决定再添一把火，成立了“百万俱乐部”，进入者可以获得公司的股票。他们希望通过这种方式，把“明星”变成巨星，关明生会给每一个巨星写一首打油诗。
组织化格局是一“虚”一“实”不断转换循环的结果，实现了将“领袖”的能力组织化。这里的“领袖”不单指马云一人，还包括每一个岗位上的leader，是同路人中的带头人，他们包括但不止于关明生、童文红、张勇等人，他们的能力最后都内化成为阿里的组织力。
组织化格局最后变成了业务能力的外溢。美团联合创始人王慧文曾在公开演讲中说道：“企业能做新业务本质上是组织能力的溢出。……所有新经济公司里，只有阿里的组织能力过关”。资本寒冬来临的时候，大部分公司都在收缩自己的业务，只有阿里还在继续扩张。
回头去看阿里的业务扩张，不是因为看到了新风口而去赛马，而是原有业务发展到一定阶段后不得不做的结果。支付宝是最典型的一个。
淘宝诞生之后，支付成为了一个限制平台发展的致命问题，在研究了全世界的工具发现都走不通之后，手工操作的“担保交易”诞生了，业务井喷了之后，逼得支付宝团队不得不去谈下银行。随着四大行的大门被撬开，国内最大的第三方支付公司诞生了，意外推动了互金改革。
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借假修人才
组织化格局成形之后，新业务和新能人就会不断涌现，它能够让童文红从普通的行政人员，变成市值3万亿人民币公司的合伙人。
童文红最开始在阿里只是一个行政人员，后来因为工作能力出色被调到了客服部，几个月之后又被晋升为主管，后来又被调去了人力资源等部门。这期间她组织举办了西湖论剑、网商大会等著名活动，后来又被马云安排去装修创业大夏、负责建设阿里园区等之前没做过的工作。
建设完园区之后，马云又让她去组建菜鸟网络，把首期投资1000亿的重任交到了她的手上。童文红变成了菜鸟网络董事长，仅用了三年的时间，便将菜鸟网络变成阿里生态的重要组成部分，让全国70%以上的快递包裹运行在菜鸟平台上，实现了全国1000多个区县的当日或次日达。
马云一直说，永远不变的是变化。在阿里什么都有可能变化，但是对人才的培养是“永远不变”的，“借假修真”，如此才有了阿里今天的人才辈出。在《二十年后，我们给杭州写了一封信：谢谢你》中有这样一句话：“没有一个孩子是完美的，风暴洗礼才是完美的成长。”
2004年9月底，业绩风生水起的贺学友被告知公司把他派去了全国业绩倒数第一的东莞当主管，这让他大失所望，但他的蜕变也随之开始。
当时的东莞是全国最差的市场。本地企业多是OEM（代工生产），基本没有外贸的需求；港商、台商平时不在东莞，即使在东莞，因为有保安，所以也很难见上一面。绝境逼出了贺学友更大的潜能，在这里他打磨出了一套自己的管理心法，在2007年升任东莞区域经理。
从百年大计开始，阿里不断鼓励阿里人拥抱变化，跳出舒适区突破自己的天花板。彭蕾让童文红去做行政部的主管时，一开始她是拒绝的，彭蕾只好给她做思想工作，给她分析职业前景，并告诉她哪些人可以做她团队的第一梯队、第二梯队……她这才接受了升管理的挑战。
阿里的组织文化是围绕着人才培养发展出来的，阿里最重要的产品其实是人，马云平日常思考两个问题：“怎么样帮助别人成长？怎么样让自己成长？”常思、常想、常实践，围绕“让天下没有难做的生意”，以3个WIN为目标，阿里一不留神就长成了市值3万亿的庞然大物，
马云说“只有客户赢了，合作伙伴赢了，自己赢了，才是真的赢”。从阿里云到大中台到阿里商业操作系统，赋能一直是阿里组织文化的核心。把客户口袋里的5块钱变成50块钱，把一个一线行政员工培养成一个董事长，才是企业组织文化该思考的，才是阿里能人辈出的真相。
