饿了么份额一降再降，逍遥子一周一会，阿里与美团打响正面战争。
阿里着急了。
“老逍（阿里巴巴董事局主席兼CEO张勇，花名逍遥子）现在一个星期来本地生活开一次会，上一次这样的开会频率还是我们搞手淘的时候。”一位阿里本地生活的员工说。
2018年，阿里以95亿美元收购饿了么之后，王磊接任CEO，当时他提出了争夺50%市场份额的中短期目标，并为此投入了30亿元补贴。两年后，饿了么的市场份额非但没有实现50%，反而一降再降。
今年上半年，一位美团人士表示，业内普遍认为目前的市场份额是6比3比1，其中美团占6成，饿了么占3成，其他厂商占1成。到7月份，上述阿里员工透露，饿了么的市场份额甚至已经破三，“最低的时候仅有百分之二十几。”
阿里看起来似乎已经接受了单纯在外卖业务上难以与美团抗衡的现实。
上述阿里员工说，在外卖领域，饿了么内部确实感到“打不过美团”，因此今年阿里的策略是转移战场，不再只聚焦外卖，而是扩大业务场景和品类，把战线拉长，并利用支付宝的流量为本地生活业务导流。
阿里与美团正在发起正面冲突——战场从外卖扩大至更广阔的本地生活领域，后者的市场规模更大，目前线上渗透率低，竞争图谱也比外卖更加复杂。
美团的优势在于拿下外卖这项高频业务之后，一定程度上相当于掌握了本地生活业务的入口。未来，美团是否会向传统电商（阿里核心电商业务）发起冲击？近期低调上线的“团好货”已经显露了美团“无边界”的野心。
“假设淘宝、天猫上所有的商品你都可以一小时收到，价格‘不变’。从你周边5公里的店/仓送到你手上，你还愿意等1~5天的快递吗？”这是阿里人最为担心的问题。
在阿里内网，已经有1000多个帖子在讨论饿了么的危机。“真正应该感到危机的是集团的所有人。”有人发出警醒，在这个一小时的战场，没有任何BU（事业群）是局外人。
阿里本地生活失落的两年
饿了么经阿里收购之后，与阿里原本的口碑网业务整合成为阿里本地生活公司。过去两年间，阿里巴巴内部将本地生活平台的改造称为“入淘”。
所谓的“入淘”，并不是简单地将饿了么和口碑网“淘宝化”，而是将口碑网和饿了么的底层架构进行升级与改造，基于集团搜索事业部大中台建设搜索推荐的架构，并建设本地生活搜索推荐统一接入平台。
换言之，是对阿里本地生活业务的技术底层进行改造，让其得以承接以淘宝为中心的双11、双12大促的玩法。
起初，阿里的技术人员认为集团的中台已支持了淘宝和众多业态的搜索推荐业务，支持本地生活应该很容易，但过去的两年间，由于O2O业务和线上电商业务的巨大差异，这项工作进行得并不顺利。
一位本地生活员工透露，阿里巴巴将饿了么从张旭豪手中接过时，并没有意识到饿了么平台的底层架构难以改造。作为一个大学生创业项目，饿了么当年的底层架构已无法满足现在的扩展需求，这样的情况令本地生活的搜索入淘呈现复杂度高、工作量大、项目周期长的特点。
不止是技术体系打通难度超出预想，将收购而来的饿了么与阿里的体系融合还涉及到团队整合问题。
实际上，直到今年3月份——在阿里收购饿了么两年后——阿里本地生活公司才正式宣布对饿了么与口碑两个团队融合，此前饿了么与口碑只是合作关系，“各自有自己的老板和KPI。”
除了技术与团队融合的问题，在整个线下业态的赛道上，阿里的意识也一度滞后。一位阿里员工评价，当阿里巴巴内部还在拿“饿了么”和“美团”两个外卖产品比较的时候，美团全平台已悄然在其他赛道上进行布局。
2018年，美团推出酒店业务，当年的酒店夜间市场份额就超过了携程；2019年，美团试水美团买菜，把原小象生鲜事业部改造成前置仓及社区团购业务；近期，美团还上线了低价卖水果的“团好货”业务，直指拼多多与聚划算。
其实，早在美团做起酒店业务的时候，阿里内部就感到了危机。
一位阿里员工透露，除了酒店业务毛利率高、营收效果好的因素，让阿里巴巴感到危险的地方在于美团在新兴业务上的打法，以及全平台留给新业务的“空间”思维，这是阿里本地生活暂时追赶不上的。
上述员工分析，在酒店业务的布局上，美团先寻找和对手的差异化，通过调研发现携程上订酒店的用户多为商务人士，因此确定了发力目标为二三线城市及学校、医院周边的快捷酒店，在这个市场和携程差异化竞争，更有希望胜出。
当确定了战略后，美团其实在战术上也遇到了问题，酒店领域“围绕学校、医院垂直纵深运营模式”和“城市经理区域化”的发展目标之间出现了矛盾。美团的做法是，先用小长假跑通业务闭环，通过在新城丽江开展运营和对推进行试点，然后在节假日期间进行推广，快速试验出结果，最终促成了美团酒旅事业部的成立。
正是这样的执行力和协作能力让阿里本地生活团队意识到，从百团大战走来的美团已稳固了外卖能力，以外卖为本，美团得以发展实物电商及周边生活业态，入侵阿里的地盘。
今年上半年，美团股价节节攀升，市值先后突破1000亿、甚至1500亿美金。多位美团员工告诉界面新闻，现在美团内部士气很高涨。“本地生活的线上化率还比较低，美团空间很大，未来的消费频次跟价格都会涨，我觉得把外卖、到餐、酒旅、生鲜这些业务做好，应该就不怕了。”一位美团员工说。
用支付宝打反击
今年初，阿里巴巴宣布了支付宝的“变身计划”，从工具型App变成生活服务平台。阿里巴巴想把支付宝做成平台，让支付宝“美团化”的逻辑在于用支付宝的流量作为对抗的手段。
这也使得本地生活业务前所未有地从边缘走向了集团中心。阿里终于意识到，如果与美团的局部战争不能打赢，最终受到波及的将是其核心电商业务。
从Questmobile发布的2019年底至2020年5月的本地生活APP用户粘性来看，虽然饿了么市场份额低于美团，但其用户活跃度却略高于美团。而且在一线城市，饿了么的商家规格还是可观的。
因此，7月10日，饿了么宣布从“送外卖到送万物”的同时，还公布了新的商家运营策略、成立商家联盟：寻找流量、降低成本、培训人才是其表述的三个愿景。在这背后，其实是饿了么要维护现有商家、提高营销精准度，试图在行业的垂直领域进入更广的深度。
注重商家运营、吸纳小微商家，这同时也是支付宝在做的事——在2020支付宝合作伙伴大会上，支付宝发布了一系列针对小微商家的扶持政策，包括提升小微商家人气、免息贷款等，农村的商家也能享受到免息贷款服务。这些举措背后的意图是拉拢此前并没有很好兼顾的小型外卖商家，换言之，是美团做得最扎实、最充分的那一部分商家用户。
据了解，阿里从2019年起就有意让支付宝的地推团队接管饿了么的业务，蚂蚁金服CEO胡晓明（花名孙权）曾空降阿里本地生活，负责支付宝、本地生活双线业务。但在组织架构中，王磊直接向逍遥子汇报，以“双线汇报”的方式虚线汇报给胡晓明。
在此之外，支付宝的另一个动作是把口碑网提上前所未有的高度。过去阿里巴巴其实一度放弃了口碑网，将其业务边缘化。
不过，要抗击美团的多方进攻，口碑是阿里生态中唯一一个和大众点评类似的产品。因此，支付宝的首页推荐栏中，口碑的位置登上第一横排第二的位置，和饿了么并行，成为支付宝“本地化”的前锋。
为了与阿里体系更好协同，据晚点Latepost报道，8月1日起，饿了么也开始调整城市经理体系，全国的区域数量从原来的24个缩减整合为7个大区，调整后层级更扁平，权力从地方收拢到“中央”。
巨头间的持久战
毋庸置疑，本地生活领域的竞争是一个持久战。
本地生活的重点在商家供给侧。在外卖之战中，美团相比饿了么的优势就在于供给侧，也即对商家的服务管理和对履约的把控。
一位广州地区的餐饮商家表示，与美团比起来，饿了么其实对商家抽佣更少，但在营业额中占比还是低，在他的店铺大概饿了么单量大概只有美团四分之一左右。
据他个人的观察，美团对骑手的管理明显更严格，无论是送餐效率还是服务都要比饿了么更好。骑手管理只是一个方面。要做好本地生活，需要部署好从供给侧到末端履约的全链路环节，所有业务链条都环环相扣。
因此，如果内功不行，即便支付宝能给饿了么带来海量流量和补贴，可能也无济于事。
所以，今年阿里本地生活明确从战略上开始改变方向，不再一味追求市场份额，而是试图先做好服务。阿里的逻辑是，靠补贴砸出来的市场不可持续，需要跑出一套对商家和用户都更健康的模式。
但这也给部分一线员工造成了困惑，多位接受采访的员工均表示现在业务线上“口号多、执行少”，他们难以理解高层对本地生活的KPI考核在哪方面。
可以确定是，阿里与美团的这场战争牵扯到的已经不仅仅是本地生活的团队。“一小时生活圈”的概念起来后，阿里系内与此相关的业务除了饿了么，还有天猫超市、淘鲜达、盒马等多种业态，若将配送、酒店算进来，菜鸟和飞猪也是其中的成员。如果这些业务未来能真正地协同作战，美团将面对巨大压力。
而另一边，美团也开始向阿里的地盘试探。7月30日，美团外卖取消支付宝支付手段，美团CEO王兴在饭否上回应时称，支付宝手续费太高。随后不久，美团悄然上线了一项新业务“团好货”，这是美团首次从本地生活电商介入至远场实物电商，而后者是阿里的核心业务板块。
虽然“团好货”目前仍在早期，与阿里系的电商实力相去甚远，但是这足以彰显了美团不止步于本地生活电商的野心。
本地生活领域业态极其复杂，未必是一个赢家通吃的市场，但两个市值千亿美元巨头的正面竞争，无疑将搅动未来的商业世界。
