H&M——正在为有关“新疆棉花”的不当言论和行为付出惨痛代价。
汹涌舆论下，H&M官方旗舰店已经在淘宝、京东等电商平台下架，H&M电商APP也消失在小米、华为手机的应用商店里。一些商场暂停H&M门店营业，或是悄悄摘下了它的招牌。
比这些损失更严重的，是中国用户对其品牌的负面印象，这无疑将为它在中国原本就不景气的生意雪上加霜，可能成为压垮它的最后一根稻草。
时尚圈的前车之鉴近在眼前——2018年，意大利品牌D&G辱华被封杀后，其中国区年损失超过10亿，创始人身价更是大幅缩水，跌出福布斯亿万富豪榜。
快时尚的衰落已经不是新鲜事，只是过程缓慢到不易察觉。
可能你已经忘了多久没有走进过H&M或者Zara的门店，但H&M可能会不断地想起，在刚刚进入中国和随后的十年中，它经历了怎样的“礼遇”和高光时刻，又是如何艰难突围的。
趾高气昂的外来者
2007年，H&M在上海最繁华的商业街淮海路开出了中国内地第一家门店。据媒体报道，其开业首日就创下了200万的惊人销售额。这家具有标志意义的、三层独立门店一直开到今天。
明亮开敞的陈列，令人眼花缭乱的款式，快速的上新，加上不高的价格，让快时尚成为最有效的客流发动机。一线城市的购物中心很快跟进开店，H&M开始遍地开花。
2009年，H&M进入北京，首期开业了前门大街店和西单大悦城店，此后保持了在北京平均每年3家新店的速度。2014年，在地标性的王府井大街apm购物中心和三里屯太古里，H&M再落两子，每一桩每一件都堪称京城时尚界的盛事。
apm总经理蔡志强曾在2013年接受采访时说：“耐克租约到期后会撤出，另外一家快时尚品牌(意指H&M)会入驻，到时候我们这里快时尚品牌就差不多齐全了。”而他指的这家耐克店，恰恰是耐克在中国开的首家旗舰店。
风水轮流转，在当时那一轮购物中心主力店变迁的浪潮中，快时尚是顺风顺水、来势汹汹的“入侵者”，
被挤压的不只有美特斯邦威、班尼路这样的平价品牌，Only、Verymoda这样的中档品牌，还有耐克这样的大型运动连锁。
从快时尚品牌的谈判姿态足见其强势地位——不仅向开发商要求最好的铺面（比如商场首层最大的店）、保底租金几乎为零，就连销售扣点也不到10%，几乎和奢侈品牌持平。要知道商场中价位档次差不多的品牌，平均扣点都在20%左右。
可以说，组团进驻的快时尚就是当时最新潮的购物中心的标配。因此当你在几年前看到一家购物中心里，H&M、Zara对着开、旁边还有Gap和优衣库时，也就不足为奇了。
“黄金十年”落幕，艰难破局
快时尚在中国的黄金时代延续了十年左右。
2012年是H&M在中国的巅峰时刻，当年它的销售额增长率高达50%。直到2015年之前，都能保持每年20%以上的增长，在中国的门店数从2012年的134家猛增到2016年的444家，是当时Zara在中国门店数的两倍还多。
当时这两家快时尚巨头在中国的渠道策略已经呈现出差异。
Zara走精简门店的路线，只在黄金位置拿铺，在门店装修上不惜成本，也让每家店都成了自家的活广告；H&M则执行下沉战略，把门店开到更广阔的低线城市——以2016年为例，H&M在中国的新开门店（不含重新装修）中，一线城市9家，新一线城市15家，另外53家均在二三四线城市。
转折发生在2016年第二季度。这一年，H&M在中国销售额下滑1%，是进入中国以来首次下滑，并且还是在不断开出新店的前提下。
快时尚品牌为了提高周转，宣扬一种“快消式”的服装消费观念——一件不到20刀的衣服不用穿很久就可以扔掉，那么对它的品质也无需多苛求。虽然这是快时尚产业的通病和原罪，但H&M可以说是这个策略最坚定的执行者。
回过头看，它最大的问题也是过度追求节省成本和低定价，但是忽略了产品品质。
为了做到低价，H&M从不向外部供应商采购设计，而是使用自己的设计师；在每个区域都设有自己的零售和生产办公室，以节约从总部飞来飞去的运营成本；将人力成本低的亚洲作为最大的生产基地，80%左右的服装都在亚洲生产……
这些降低成本的举措本无可厚非，但一位为快时尚品牌做过代工的服装业人士曾经透露，H&M愿意支付的采购价比Zara大概低20%。这意味着原料比如棉花的品质、车间的整洁度、工人的操作规范等方方面面都会降低标准。
一个残酷的事实是，H&M除了“便宜”之外似乎再难给消费者留下其他深刻的品牌标签。人们会觉得Zara设计不错，优衣库品牌过硬，而H&M成了这几家当中面目最模糊的一个。这暴露了其品牌能力的缺陷。
与此同时，H&M在中国较为激进的下沉策略直接加速了它的衰落。一方面，三四线城市快时尚的上新频率不如一线城市，造成其“快速更新”的特性没有发挥出来；另一方面，三四线大众人群有更便宜的选择，而有消费实力的人群则会选择品质更好的大女装品牌，快时尚反而不上不下。
在品牌扩张期，不断增加的门店数可以带来销量的急剧上升，但一旦进入饱和期，越多的门店就意味着越高的库存风险和运营消耗，从而拖累了利润。
2017年7月，在H&M中国业绩持续乏力一年多后，它在北京西单大悦城的门店关闭了。在北京最黄金、最有标志意义的的商圈关店，对任何品牌来说都是艰难的决定和巨大的负面信号。
H&M也是从这时起重新思考自己的渠道策略，比如坚持自建官网、不入驻第三方平台，在中国这个电商尤其发达、少数平台流量垄断尤其明显的国家，真的是对的选择吗？毫无疑问，它意识到错了。
2018年3月，H&M姗姗来迟宣布入驻天猫商城，这比它最大的竞争对手Zara晚了将近4年，而优衣库已经在天猫双11的服装销量榜上拿了好几年第一名。
中国公司的反向狙击
今年2月，优衣库以10万亿元日元市值超越了Zara母公司Inditex，成为全球市值第一的服装企业。至此，快时尚三巨头在内部完成了一轮洗牌，最不快时尚的优衣库胜出了。
这可能是因为，年轻的消费者对于一味扩张、千篇一律、“抄袭”大牌的快时尚厌倦了，对于兢兢业业建立起品牌力的品牌却生出了好感。“简洁的设计”、“耐用的品质”已经成为优衣库的标签，帮它在中国收割了大批忠实粉丝，每一季和设计师合作的新款上线时，也总能掀起一波营销和销售高潮。
而H&M、Zara们引以为豪的、在供应链上的快速反应优势，则被淘宝店和直播电商替代了。换言之，当中国年轻人想穿便宜又时髦的衣服时，快时尚早就不再是最好的选择。
从另一个角度来看，作为世界工厂、尤其是纺织业大国的中国，甚至具备了反向输出这种“快时尚”模式的能力，一些新公司正快速崛起。
比如成立于2008年,总部位于江苏南京的跨境快时尚公司SHEIN。
鲜为人知的是，2019年这家低调的中国企业已经将300亿元人民币的服装通过线上卖到了海外，相当于2.5个H&M的体量。在它的第一大市场美国，google上搜索显示的用户数已经是Zara的三倍以上。
这个品牌的特征也可以用几个“更”来形容：比Zara更便宜，上新更快、选择更多、更时髦。
2019年SHEIN平均每月上新了一万多个款式，仅一到两个月就超过了Zara全年；一件相似的连衣裙Zara卖30多美元，SHEIN只要10美元。从大学生到年轻宝妈都是它的用户。
SHEIN成功的秘诀，是借助一套数字化追踪系统从网上抓取产品信息，总结和预测接下来流行的颜色、图案和价格，依靠中国服装业超强的柔性供应链，做小批量生产和测试（一次能比Zara测试多几倍的款式），再把测中的爆款加单生产，通过这种方式把单件成本压到最低。
加之深谙线上流量玩法的中国创业者，摆脱了沉重的线下门店生意，变得更加轻盈了。这套打法在疫情期间更加受用，SHEIN意外成了占尽“出海+线上”双重红利的幸运儿。
回到传统快时尚品牌，当他们面临新物种的降维打击时，日益艰难的处境也就不难理解。
H&M在一个月前发布的2020年报中称：H&M集团在中国内地的销售总额为97.5亿瑞典克朗，位列H&M集团全球前四大市场之一。2020财年，H&M在中国内地5个城市共开设了5家新门店，截止2020年底在中国内地146个城市共拥有445家门店。
但它回避提及的是，在中国，其2020比2019年销售额下降了20%，甚至比全球范围内18%的营收降幅还要大。结合中国在疫情中最快最早的复苏，H&M更应该从自己身上反思原因了。
当然前提是，它得在中国还有机会。
烽巢网注：本文来源于微信公众号互联网深度，作者 ：奥尔加
