海底捞宣布，将于今年底之前关停300家左右门店，其中部分暂时休整，择机重开。
关停300家，不是30家，更不是3家。对海底捞而言，300家门店什么概念？
截至2021年6月31日，海底捞全球门店总数已达1597家。300家之于总数，接近五分之一，不是个小数字了。
当然，过去这两年，餐饮行业普遍受疫情影响，最黑暗的2020年，海底捞虽然其况也难。就翻台率而言，海底捞已经从2019年的平均4.8次/天，下滑到了2020年的3.5次/天，最低的时候仅3次/天。
几个月前，海底捞创始人张勇在一次交流会上坦言“我对趋势的判断错了。去年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。”
经历了这两年来深深浅浅的风波后，这次关店潮说大不大，说小不小，但背后的症结，既非一日铸成，也值得更多实体餐饮行业借鉴与反思。
01 海底触礁，急停
如果要给海底捞的“急转”找一个明确的节点，2020年的疫情大势或许绕不开。
去年6月，海底捞创始人张勇预测疫情三个月内会结束，接着作出逆势扩张的决定。
整个2020年，海底捞平均每天新增1.5家门店，截至年底，全球门店总数已达1298家，而截至2021年上半年，海底捞门店数量已达到1597家。
扩张策略的确在初期起到了一定作用。
据2021年3月2日胡润研究院发布的《2021胡润全球富豪榜》，过去的一年内，张勇夫妇财富激增138%，以2450亿元人民币的身价跃居全球第38位，排名超越李嘉诚、许家印、刘强东夫妇等超级富豪。
2021年8月24日晚，海底捞（06862.HK）发布的年中期业绩报告显示，2021年上半年，在疫情影响下，海底捞仍然实现营收200.94亿元，同比去年增长105.9%；净利润9650万元，同比上升110.0%。
然而，紧接着的短短半年多，海底捞的股价就立刻开始从顶峰下跌，年底之前，来到了一个后知后觉的寒冰低谷。
今年8月，海底捞2021中期业绩报告披露，海底捞将区域统筹教练模式改进为区域经理管理模式，董事会新增七位执行董事和两位独立非执行董事，新增的执行董事基本是由一线员工成长起来的管理人员。
舆论与扩张暴风旋涡中，海底捞对内部结构进行的调整早已开始默默进行。
当初海底捞势如破竹袭遍大江南北的时候，多数人对其持乐观态度。一家餐饮品牌做到短期内大量扩张，至少足够证明其资金雄厚，发展潜力巨大。这是从市场与资本对海底捞的视角出发。
海底捞也算得上是以一种足够独特方式进入市场的。从一开始，它就明确打出以服务中心的经营理念，并将其作为核心竞争力。每一家门店、每个台都有固定的服务人员承包，
初期，“以人为本”的贴心服务的确让消费者可以忽视其高于市场价的消费标准，但服务，即便可以成为一家餐饮店的特色，但终究不能成为主菜。
吃火锅的一个重要寄寓，是为朋友们提供围炉小聚的半私密环境，服务可以让个体感受在某些瞬间片刻提升，但似乎很难保持私人环境的完整性。
无时无刻无微不至的服务员，即便面带笑容，也是对他人环境的一种闯入，如今成为朋友间互相调侃的“海底捞生日”，就可成为一种说明。
诸类特色就像酒精，小酌怡情，酗酒不仅伤身，还食之无味。
被称为“人间清醒”的张勇不是没对海底捞迄今已来的运行模式表达过担忧，早在2018年，张勇就曾向媒体坦陈自己的诸多考量：“组织、食品安全、供应链……无数的担忧，有很多意外的事情。”
对普通食客而言，价位与味觉，永远是走进一家餐饮店的第一考虑要素，也是不会轻易改变的核心吸引力。
如果要说海底捞神话的破灭，那么最起码，也是从这二者开始的。
02 水深火热去哪捞？
现如今，火锅已成为城市中最普遍、密度最大的餐饮品牌之一。
在一个一线城市的某一商业街，少说能找出十几家火锅店来，不需要特别厨艺，容易实现标准化，复制效率高，从川渝到潮汕，各式火锅店争奇斗艳，明星火锅店也来分一杯羹。
海底捞也并非没有考虑过菜式质量稳定性的问题，为了保证供应链，它还专门成立了颐和与蜀海两家供应链公司。
不过，餐饮行业的供应与原材料问题，无论何时何地都是对公盲区。
经过了一轮急速扩张阶段，海底捞的危机开始逐渐从食品管理、供应链、门店运营，包括“保健安装摄像头”等诸多方面冒出头。
实际上，早在2017年，海底捞就出现过由食材质量问题引发的舆论危机。是年8月25日，有媒体曝光了北京两家海底捞门店的后厨情况：老鼠在地上乱窜、打扫卫生的簸箕和餐具混洗、用顾客使用的火锅漏勺掏下水道……
当日，海底捞官方承认媒体披露问题属实，紧接着又发了一份处理通报，包括停业整改涉事门店，组织所有门店排查，着手开展后厨公开化、信息化等等措施。
皮之不存毛将焉附，随着食材问题逐渐受到重视，原本就不算平价的价格问题也一度溢出消费者承受阈值。
2020年4月，一位北京的食客在微博晒出海底捞账单：“半份血旺从16元涨到23元，半份土豆片13元，算下来一片土豆1.5元；自助调料10块钱一位；米饭7块钱一碗”。
此举掀起网友跟风，酥肉、牛肉粒纷纷涨价，不少食客直呼“太贵了，吃不起。”诸如“在海底捞吃了 300 块跟啥都没吃一样”“自助小料 10 块一位，龙肉做的？”等质问纷纷涌现网络上。
同期新浪财经发布的一份调查亦表明，将近78%的消费者表示不会在涨价后再前去海底捞消费。
4月10日，海底捞发布致歉信，称涨价是管理层的错误决定，并从当日起所有门店价格恢复至2020年1月26日门店停业前的标准。
不过，食客们已经意识到，在服务质量不变甚至新鲜感不再的前提下，一顿海底捞，貌似“捞”不着啥惊喜了。
然而，即便味觉和价钱在公众接受度边缘反复试探，人才与内部管理等问题，也依然遭受了一波接一波的挑战与重塑需求。
就在今年6月15日的一场交流活动中，张勇提及海底捞业绩下降的原因，坦然承认“最重要的原因是内部管理问题”：“无论上市前还是上市后，我一直在公共场合强调海底捞管理弱的方面。……为什么之前网上炒作海底捞制度很牛逼？因为被业绩给掩盖了。而且我每次说有问题，大家都说我是谦虚。”
不过，紧接着他又表示塞翁失马焉知非福：“当生意不好的时候，会锻炼出一批店长。”
这是一种更平和、保守的心态，海底捞的确遇到了坎坷，但在经营者自己看来，这并非绕不过去的。
回到今天，哪怕关店300家，当然也并非唱衰、宣告死讯，如果真的能将管理模式朝着更科学、可持续的方式调整，起死回生的海底捞，才真的算得上21世纪火锅业一大现象级景观。
03 触“底”后，能否反弹
说到底，餐饮业终究还是传统行业，其长青所需依靠的除了可靠的连锁与标准化，食品安全、创新研发等等内核，仍然是当家之骨。
用互联网的思维模式去复制一家餐饮品牌，也许逃不开内部组织管理的滞后、品牌老话和外部竞争加剧等压力。
最后，张勇反复表示的“组织和人才的问题”，究竟有哪些症结？
一方面，海底捞出名的“师徒制”，既能创下600万元店长的财富神话，也能让基层员工在巨大的KPI压力下头皮发麻，加上实操经验不足，难以快速适应海底捞的工作强度，新员工离职率升高，激励失效。
目前，海底捞的员工总数已经突破了13万，几乎等于腾讯与百度两家企业的员工总数之和。
而或许有一点让人没那么揪心的是，这次海底捞公布的关停休整，并不包含裁员。至少，其发布出来的声明承诺到“关停门店不裁员”，且将“在集团内妥善安顿相关门店之员工及管理层”
紧接着，海底捞坦诚披露了近两年来经营策略方面的弊病。包括门店选址失误、组织结构不合理、优秀店经理不足、KPI导向的文化建设问题等等。
除此外，此次关店后，海底捞给出了一系列应对与休整措施，其中就包括一个“啄木鸟计划”。
该“啄木鸟”计划回到了一条相对保守的道路上，由海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟全权负责，措施包括重建并强化部分职能部门、恢复大区管理体系、适时收缩集团的业务扩张计划等等。
海底捞海表示，若集团海底捞餐厅的平均翻台率低于4次/天，原则上，将不会规模化开设新的海底捞餐厅。
最后，海底捞官方微博还发声称：“我们在此向大家保证，海底捞1000余家门店服务员的笑脸依旧灿烂。”
必须承认，从各方面综合看来，暂关门店，也许的确是对目前海底捞的最优选。
烽巢网注：本文来源于微信公众号“ 盐财经”，作者：肖瑶
