文源：虎嗅
9点30分，代号为“03690”的美团股票开始交易。美团IPO发行价定在每股69港元，扣除相关发行开支后共计募集资金325.6亿港元（约合41.5亿美元）。美团开盘价为每股72.9港元，较发行价上涨5.65%，市值4000亿港币，约510亿美元，超过京东（390亿美元左右），成为国内前五大上市互联网公司。
在上市现场，王兴并未表现出太多兴奋，致辞中，他感谢了3.4亿美团用户，470万合作商户，60万美团外卖骑手，5万美团员工，还特别感谢了乔布斯，“如果没有苹果，没有移动互联网，我们现在的一切都不会成为现实”。他和美团的高管们站成一排，这里有创业开始就在他身边的穆荣均、王慧文，也有后来加入的陈少晖、姜跃平，还有处于隐退状态的干嘉伟。
挂牌前一天（19日）王兴在饭否上写到“建设比见证更重要。”对于他及美团来说，上市只是创业路上一个节点，而非终点。
从6月底发布招股书到现在，关于美团的业务模式、发展历程、王兴经历等被媒体写了无数次。当正式挂牌，虎嗅更关注的是三个方面：王兴在与资本市场打交道中，能否继续强势；在资本的公开监督下，无边界的美团是否会清晰边界；在新的市场竞争格局中，美团是否保持持续领先。
1、与资本的关系
早期，王兴不懂资本。
人人网时期，红杉资本来找，他说不清推广思路和商业模式；另一个投资人答应给他们钱，但对他们仅需要 100 万美元表示了怀疑，后单方面撤回投资意向书；当时做类似网站的陈一舟第一次找到他们说，如果你们不卖，他就拿钱砸市场，王兴居然被激怒了，拒绝跟陈一舟再谈。就这样一再错过时机，直至被逼至弹尽粮绝时才同意接受陈一舟 200 万美元的收购。
经过十几年的创业经历，王兴对资本的态度发生明显变化。在2016年的一次演讲中，王兴说：“做互联网+我们需要懂三个方面：第一是互联网，但是光有互联网不够；第二得深入地懂这个行业；第三得懂资本，因为在这样的环境下面，尤其是行业的早期，业务逻辑和资本逻辑是并行的。”
王兴很少提及对于资本的看法以及筛选资本的标准。但从阿里的例子来看，在与资本的关系中，他保持着自己的强势：资本的支持很重要，平等和尊重也重要。
不过上市后，王兴面对的不再是背后的十几个专业投资方，而是数以万计的大小投资人。
王兴有一套自己成熟的管理理念和战略思维。
在战略上，王兴认为：“如果你把自己的业务范围设得太小，有时候会固步自封，最后你会发现你在格局上完全输了，不管多么努力都是不可能赢的。”
在竞争对手上，他认为就像开车一样，你得偶尔看一下后视镜，但你不能盯着后视镜开车。“传统行业如刀削面，砍一刀是一条面，是线性经济；网络经济如拉面，每拉一次，面条数量会倍增。”
王兴认为最长远的事情，一个是你做的事情，从什么时候开始做，到现在有多长的时间；另一个是你想的事情能够影响多远。所以他努力把美团打造成一个基业常青的公司。
可资本市场更看数据。
美团2017财年交易额为3570亿元，总营收为人民币339亿元（约合52亿美元），净亏损为人民币190亿元（约合29亿美元），调整后的净亏损为人民币28亿元。2015年、2016年美团亏损依次为105亿、58亿，调整后为59亿元、54亿元。虽然亏损出现收窄的趋势，但这仍成为投资人持观望态度的原因之一。
在上市前的路演中，大小散户反响平平，获得约1.5倍认购，此前小米超额认购10倍，阅文集团超额认购600倍。香港信报分析称，由于近期市况欠佳，且美团点评过去几年持续亏损，影响了散户入市的欲望。但国际配售部分表现不错，超额认购约10倍。
在资本逐利与保持原有节奏之间，王兴能否持续强势，是美团上市后的一大看点。
2、边界是否清晰
美团的业务飞速扩张，从外卖到餐饮，从酒店到机票，从线下实体商超到打车。于是整个2017年，外界对于美团的讨论都集中在“美团的边界在哪里？”。
对于美团的做法，其背后的早期投资方们都表达了赞同：“只有你什么都做，才能把用户的时间耗光并养成使用习惯，否则没有被满足的市场就会被别人拿走，甚至侵蚀你其他板块的业务。”美团早期投资人、今日资本掌门人徐新曾如此说道。
但从市场反映来看，美团的一些业务尤其是出行业务出现争议。至今我们都难以判定美团做出行是否是个正确的决策。在产品逻辑方面，美团做出行说得通。出行像一根链条，将美团平台上原本散落的餐饮、酒旅、娱乐等业务串联起来，使其成为一个全服务平台。但在实际操作中，一方面，打车耗费巨大人力财力，一路血拼下来的滴滴、摩拜，短短两年烧掉了数十亿，另一方面牌照等政策问题是美团难以越过的门槛。于是，美团打车的扩张停止在上海。
进入二级市场后，美团点评的业务确实变得透明起来。
从招股书来看，美团的业务分为餐饮外卖、到店酒店及旅游业务和新业务及其他共三大部分。其中，2015年-2017年美团点评餐饮外卖营收分别为17.5亿、53.0亿、210.3亿元，到店、酒店及旅游业务营收分别为37.7亿、70.2亿、108.5亿。
王兴在路演中，对美团的产品做了一个比较清晰的阐述：以Food+Platform（平台）为战略核心，通过一个平台支撑多品类的业务，实现在各品类之间的交叉营销，实现了完整的线上线下闭环。即通过吃来吸引保留用户，高频带低频，延伸至出行、差旅、娱乐、购物等其他品类，覆盖整个消费周期。
之后美团的业务路径应该是延续这一思路来做。不过要顺利完成整个超级平台目标，在上市后，美团显然还有很长的路要走。
3、新的竞争格局
本地生活的战场并没有因为美团上市而终结，反而进入到一个新的阶段。其对手从饿了么、携程，升级为阿里，这一战事成为寡头之争。
在美团上市前，阿里宣布成立一家本地生活服务公司。同时持有饿了么和口碑两个公司的股份。
阿里对这家新公司的重视程度不言而喻，CEO张勇直接兼任新公司的CEO。这家新公司已经收到来自阿里巴巴、软银集团等投资者的超过30亿美元投资承诺，估值在250亿美元左右。张勇说，阿里巴巴将继续投资于战略业务机遇及创新，以保障竞争优势和长期增长。
美团能否在与巨头的竞争中保持住优势？
阿里擅长生态协同，即在阿里生态体系内，口碑和饿了么在会员、商家服务、产品技术、即时配送能力等方面和阿里生态的其他业务产生的协同效应。
但作为一家新公司，整合需要耗费多少时间人力，以及能整合到一个怎样的程度还存在不确定性。
阿里的不足，正是美团的长处，创始人领导、管理团队经过长时间磨合，这使得美团已经形成一套成熟的管理体系和高效的流程。
王兴善战，他带领美团从千团大战走出来，又在O2O大战中与百度旗下的百度外卖、阿里旗下的淘点点过招，轻松取胜。如今阿里加码本地生活，美团与其再度正面较量。而这应该也是上市后，美团面临的最大挑战，也是最大的看点。
最后，恭喜美团，恭喜王兴。
