回想起这十几年在欧洲通信市场的经历，彭博至今仍觉得不可思议。而六年前那位欧洲运营商大佬的一句“谨慎悲观”，也从未被他遗忘。

国际化，是横亘在所有中国企业面前的一座大山。成为全球认可的高端品牌，更是中国企业梦寐以求的愿望。

我们看到现在全球市值巅峰的五家科技企业：苹果、微软、亚马逊、谷歌、脸书，业务几乎覆盖了全球市场，并且品牌在全球范围内也得到了高度认可，他们的品牌与科技创新关联在一起，获得了无数用户的拥戴。

对于中国智能手机军团而言，2018年是国际化元年，这个行业真正意义上的“走出去”刚刚开始。近几年来，国内智能手机企业纷纷崛起，市场份额、品牌、技术实力等方方面面在全球的影响力不断提升，而且逐渐改变了全球用户对中国手机品牌的认知，但离真正的全球化，依然有一定差距。

“只有在高端市场成功，才是真正意义上的全球消费品领导品牌。”华为西欧地区部总裁彭博在欧洲工作了11年，经历了华为消费端产品从无到有，再到自我清零、从头开始的全过程。他讲述的“华为欧洲样板”，或许对所有中国企业的国际化会有所启示。

是否走出舒适区，引发了一场争论

“我对你们的未来保持谨慎的悲观。”这句话是2012年一位欧洲运营商大佬对彭博说的。

2000年华为的消费端业务开始进入欧洲，当时的主打产品是数据卡，也正是这个产品让华为在欧洲市场开了一个好头。2006年，华为与沃达丰签署了第一份手机ODM合同，随后在欧洲打开运营商市场，欧洲几乎所有主流运营商都和华为签下了ODM合同。华为生产的手机，以贴牌的形式首次站在了全球舞台上。

因为华为在欧洲电信设备领域打下了很好的基础，所以手机ODM业务发展非常顺利。本来这一块市场是可以坐享红利的，但是在2011年初，华为内部对此产生了分歧和争议。

关于这场争议，有必要把前因后果交代一下。我们先看一下这段时间业界发生的大事，首先是苹果公司在2010年6月发布了iPhone4。从1代到这一代产品发布，苹果用3年时间培育了“智能手机”的理念，欧美用户对于智能手机的认知快速放大，一个创新市场进入了成长期。

那一年诺基亚全球在售出了4.6亿部手机，依然在全球16亿部手机总销量中占据着领先位势。但是，“大衰退”的迹象已经出现，全球众多手机品牌开始聚焦基于安卓系统的智能手机产品。业界的另一件大事，就是2010年安卓系统全球市场占有率蹿升，仅次于排在第一名的塞班。

可以说，那一年是全球智能手机大爆发的起点。

而华为内部，正在探讨放弃ODM，全面发力自有品牌的手机产品。从时间点上，相比国际大品牌已经慢了半拍。同时，现有ODM业务的成功，也成为这次转型最大障碍：放弃嘴里的肉，再去猎杀一个不知道能不能成功的新猎物，值不值得？

我们知道，OEM业务在产业界处于整个链条的低端，技术含量低且利润也低。更遑论在产业链上的话语权，连命运也掌握在别人的手里。最简单的例子，就是苹果的一点风吹草动，都会影响富士康经营的走势。在华为看来，“这种业务是与华为本身特质格格不入的，”彭博回忆。

但是停掉ODM、做自有品牌，风险大不大？这个问题在华为内部引起了很大的争议。一些高层主管认为这太冒险：华为公司就算再有能耐，人才也是有限的。ODM还算是2B的业务，自有品牌手机则是一个完全陌生的2C业务。把有限的人才投入到差异化那么大的行业里，如果新业务没有把握住，会不会还要影响到2B的业务？

大企业孵化一个新业务，在外人看来好像天生富贵命，风一吹就能长大了，很多将华为手机称之为“富二代”。但是真正经历过煎熬的彭博知道，这里面的过程实在不易。“在大公司里让一个新业务发展起来，可能比把贫苦家庭的孩子养得强壮更困难，因为在家里它天生就被认定是老二、老三。”

“在这件事上，老板（任正非）和老余（余承东）一直是最坚决的。”在一片争论声中，最后还是老板拍板做了决定。彭博透露，当初力主转型的余承东，在后来转型最难的那几年中自然也承受最大的压力。

当华为把这个决定与欧洲众多运营商合作伙伴进行沟通的时候，所有的人都不能理解华为的做法。

“我对你们的未来保持谨慎的悲观。”2012年初，一位当地运营商大佬当面对余承东和彭博直接表态，“很少有企业能够在2B和2C市场同时成功，爱立信和诺基亚手机的失败都已经证明了这一点。这两个行业的差距太大了，华为是一个传统做2B的企业，做ODM手机尚有机会，但做自有品牌太难了。”

这位运营商的悲观态度其实并没有错，华为决定砍掉可以躺着赚钱的ODM业务，也就“得罪”了所有的运营商。不仅是品牌要从零开始，与运营商的关系还要重新修补。清零重启，背后的雷有多大？“这个历程，我们三天三夜都罄竹难书，讲都讲不完。”

当断则断 用拧毛巾的方法去坚持

“头两年，我们在欧洲的销量简直低得可怜，可以说是在四位数以下。“彭博所说的”罄竹难书“首先在于此，没有业绩，就会里外受气：内部争议不断，总有人提出“challenge”；外部强势的运营商又制定了严苛的游戏规则，处于弱势的华为只能任人宰割。

2012年、2013年，华为P1、P2手机不成熟，连华为内部的人都不愿意使用，又怎么能有人买呢？2012年，余承东在消费者业务部门实施了华为著名的“从零起飞奖”，但是当年的年终奖为零。

虽然有争议，但是华为的企业文化中一直有不推诿这一条——决定做了就所有部门一起往前推。“我们是双轮驱动，研发部门持续做产品创新，而销售部门根据客户需求和市场反应不断倒逼研发进行整改，我们内部称之为拧毛巾，用这样两头拧毛巾的方法，来逼迫我们手机产品和质量的提升。”

正如彭博所说，当时在全球市场，用户对华为手机的品牌认知是零，渠道是零，甚至连华为人自己对于2C这个市场的认知也是零，一切都是重新开始。其实，在懂懂笔记看来最难的不是从零开始，最难的是抛弃现有的成功，归零后重装上阵。

很多成功的企业都是在产业迭代的时候被淘汰，往往都是因为过去的成功成为转型时的包袱。舍不得，就做不到破釜沉舟。

破釜沉舟、拧毛巾、坚持，华为手机在欧洲经历了最痛苦的三年。到2015年，终端的销售状况收入终于回复到2011年的水平。彭博总结，从2011年底决定放弃ODM业务到2015后在欧洲市场立稳脚跟，华为做对了这样几件事情。

第一件事就是将产品创新、消费品市场规律、本地特色这三个方面很好地结合起来。那时候的华为并不了解终端消费者，所以成立了一个user group（用户集团），由一些用户组成华为的品牌大使，公司每年从他们那里获取大量的反馈和需求，再把这些需求与华为的技术创新做深度融合，慢慢形成产品的竞争力。

第二件事是品牌营销上的因势利导。华为是从2012年才开始在欧洲做品牌营销，那时候欧洲用户已经开始接受移动互联网，并且深受影响，传统的营销方式正在发生转变。因此华为一开始选择的营销策略就与三星等传统大品牌不同——是将户外广告和新媒体作为主战场。

“我们高度关注新媒体，并且创造了大量包含本地化元素的内容进行传播。”，彭博表示，华为赞助了大量的体育赛事，例如和很多国家的知名球队，包括阿森纳、国际米兰、AC米兰、巴黎圣日尔曼、马德里竞技、多特蒙德以及阿贾克斯，都签订了体育赞助合作，“目的就是尽量让我们的知名度得到迅速提升。”

第三件事是团队的本地化。华为认识到，只有本地化的团队，才能应对当地社会的认知，价值观的认知，品牌的运作方式，以及消费行为的判断和分析。所以华为大胆启用了欧洲当地年轻管理人才，华为消费者团队基本上完全本地化，重要岗位的主管全部都是当地人。“本地化运作，成为了我们基本运作法则”。

其实，彭博说的这些诸如在欧洲做对了什么事情，也只是事物的表像。为什么能够做对，才是问题的核心。而这个核心源自华为这家公司的基因，基因不是什么2B还是2C，而是相信以客户为中心，围绕这个点把事情做到极致。“我认为在华为公司，对于我们的团队和文化来讲，长期稳定是非常重要的。就是能够保持我们一贯性、连续性地围绕一个目标去奋斗。”

结硬寨，打呆仗，是华为欧洲一仗得以翻身的重要原因。

成绩背后 自我认知和自我批判的警醒

“恭喜你们，我以前的判断是错误的。”在2017年底，之前曾经质疑华为的那位运营商大佬向华为发出了祝贺，这份坦承也是一种来自朋友间的欣赏。

最初的三年，投入、投入、投入，在坚定地投入之后，随着产品不断创新，品牌的宣传也起到一定的效果，华为手机慢慢被欧洲用户接受。真正的转折点，是2016年2月份P9手机的发布，“我们一下子在欧洲市场爆发了。”

为什么会在此时突然出现拐点？“产品与品牌双轮驱动。产品没有竞争力，纯粹做品牌没有赢的可能。同样，产品再好，如果不长期对品牌投入，没有了品牌、渠道的支撑，也做不起来。”彭博做出分析。

其实在2015年，华为手机在欧洲市场已经度过了最艰难的时刻，那时候彭博考虑的问题不是活下去，而是如何做一个高端的品牌。“在欧洲做生意不难，但是要做成一个高端品牌，能让今天的欧洲人认可和认同，愿意掏1000欧去买一个Mate20 pro还是比较难的。”

“我觉得没有在欧洲占据主流高端位置，谁敢号称自己是一个全球品牌？高端产品在高端市场成功，你才能称之为真正意义上的全球消费者领导品牌。”从2015年开始，彭博带领团队开始对品牌进行升级，“从知名度到美誉度，我们花了非常大的精力去调整和转移。”

虽然全世界的文化表面看来迥异，但是基本的价值观是相同的，华为在这个过程中围绕可信任、创新、本土化这三个元素做了大量的传播活动，而这三个元素实际上也是全球普适的价值观。

我们来看看华为手机近几年欧洲市场的销售状况。2015年恢复到2011年的收入水平后，2016年P9在欧洲市场引爆，品牌的拉力体现出来， 2016年华为手机在欧洲市场的总体市场份额达到10%。此后，是连续快速爬坡的过程：2017年Q1 的市占为11.7%；2017年Q3 为12.1%；2018年Q1为15.2%；2018年Q3达到了19%。按照这个趋势，今年年底超过20%的市占应该不是问题。

从区域市场来看，在意大利和西班牙，华为手机已经是市场份额第一，在德国是第二名，在法国和英国都处在非常稳固的第三名，并且与第四名拉开了很大差距。

除了市场份额，让华为觉得最成功的是，自己的手机产品并不是以低端冲量在欧洲获得市占的成功，而是高端产品占了销售额的50%以上。这一结果，说明华为手机高端品牌形象已经得到了欧洲用户的认可。

与2012年刚刚进入市场时的弱势相比，今天的华为手机已经被各大运营商追捧，成为强势的一方。“在华为的价值观里这是一个生态社会。如果你今天欺负了别人，别人明天一定会欺负回来。而我们强大以后，绝不会去欺负渠道，即便哪一天，华为强大到如苹果那样的地位，我相信我们也不会选择用苹果的方式来对待渠道商。”

这么多年来，彭博一直往返于中国与欧洲各国之间。以前每次入海关的时候，海关的人员都会问：“你来干什么？你在哪一家公司工作？”当他回答华为的时候，对方总是会一愣：华为是谁？

在2014年、2015年的时候，他发现海关工作人员的口气变了：“哦，你们是做智能手机的，韩国公司对不对？”这一度让彭博很是无语。

2016年之后，海关的语气又变了，再也没有人问“华为是谁”，彭博听到最多的是：“你是华为的呀，你们下一代产品什么时候出来？”“你手里的新机器借我看看？”

【结束语】

2012年曾对华为“谨慎悲观”的那位运营商大佬，在华为获得市场成功之后，他曾谈到三个没想到：

第一是没想到华为的产品能这么快速赶上世界水平，并超越了很多同业竞争对手；

第二是没想到华为的品牌在全球范围内能这么广泛地被人认知；

第三个没想到是华为可以这么快在高端市场站稳，成为一个被用户认可的高端手机品牌。

“结硬寨，打呆仗”，这是彭博总结出来的成功方法论，也是华为欧洲攻略的精髓：“消费品是一个波澜起伏的行业，你不敢说今天的成功一定就能成为明天的成功，华为公司文化价值观里面有一条很重要，也是我一直认为非常非常有效的东西——就是华为始终保持着清醒地自我认知和自我批判。”

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《小米生态链战地笔记》、《微信思维》、《微信力量》三本畅销书的作者