从公司诞生、成长到IPO需要多久？映客用了3年零1个月，拼多多则用了2年零10个月，趣头条是目前最高纪录的保持者，2年零3个月。接下来，瑞幸可能要刷新互联网公司最快的IPO纪录：1年半。

美东时间4月22日，瑞幸咖啡向美国纳斯达克提交了IPO申请，股票代码LK。计划融资至多1亿美元，瑞士信贷、摩根士丹利、中金公司、海通国际为其承销商。

就在公布这一消息之前5天，瑞幸咖啡刚刚宣布完成1.5亿美元的B＋轮融资，估值29亿美元。而距离2017年10月瑞幸咖啡在北京开出的第一家门店仅过去了18个月。

瑞幸自切入这一市场就高举高打，业界一直争议颇多。比如携10亿入场，请明星代言，大规模投放广告，长期对咖啡打折、买赠来补贴用户等，烧钱和亏损的质疑从未停止过。然而随着招股书的亮相，瑞幸闪电战的真正意义也浮出水面。

文：熊出墨请注意

招股书里的“两升一降”

收入大幅增加的同时，用户数也在实现快速的增长，与此同时，瑞幸的亏损也在进一步收窄。而这一切与瑞幸一直以来信奉的“闪电打法”密不可分，随着咖啡新零售玩法的深入，瑞幸已经形成了自己的一套方法论。 

从公布的招股书来看，尽管瑞幸咖啡依旧亏损，但收入也实现了大幅增加，2018年Q1营收1300万元，2019年Q1营收4.78亿元，增长35.8倍，亏损则在进一步收窄。

与此同时，用户数也在同步实现快速增长。截止到3月31日，瑞幸咖啡用户数达到了1687万，月活用户达440万，尽管受春节的影响仍实现了环比增长2.3%。同时，新消费用户获得了快速的增长。

这与瑞幸的闪电打法密不可分。截止到3月31日，瑞幸咖啡门店数量已达2370家，覆盖国内40个城市期间累计交易客户超过1680万。2018年，瑞幸咖啡卖出9000万杯咖啡。去年全年客户复购率超过54%。

这也意味着，从2017年10月瑞幸咖啡开出第一家门店至今的18个月内，平均每天开出5家门店。

而其对标的咖啡巨头星巴克在进入中国20年来，才开出3521家门店。

招股书里，瑞幸咖啡还提到了开店目标，到2019年末门店数量要超过星巴克，成为中国第一大咖啡连锁品牌。

资本的加持在其中也起了大作用。IPO之前，瑞幸咖啡已经分别在2018年7月、12月和2019年4月获得三轮共计5.5亿美元融资。投资方主要包括BlackRock、愉悦资本、大钲资本、新加坡政府投资公司(GIC)、中金公司、君联资本等。其中，最值得玩味的是4月18日瑞幸宣布的B＋轮融资中的领投方BlackRock正是星巴克的第二大股东。有分析认为，BlackRock的加入，正是反映了资本市场对于瑞幸模式的认可。

相比星巴克更倾向于做“第三空间”，即传统咖啡店的话，那么瑞幸则是新零售领域的代表玩家，其“无限场景” (Any Moment)理论的打法核心在于通过线上＋线下的协同，提高门店的坪效。

在中国开咖啡店不挣钱这件事并不是个新鲜话题，但瑞幸却找到了属于自己的一套开店方法论。瑞幸开的门店主要包括休闲式门店、自取式门店和配送式厨房三种。其中，只有休闲式门店可以堂食，后两种业态都是小而美，面积小，开店成本低，自取式门店支持外卖＋自取，而配送式厨房仅支持外卖。

“我们不只是外卖，也不只是堂食，而是满足移动互联网时代用户的融合需求。”瑞幸咖啡创始人、CEO钱治亚曾经强调，瑞幸是以线上线下结合的新零售方式覆盖“无限场景”，实现产品、价格、便利性的均衡融合，为中国消费者提供一个高性价比、购买方便的咖啡选择。

在瑞幸的招股书中提到，91.3%的瑞幸门店为自取门店。我们可以稍微看一下这些店面的选址，比如繁华商业区、写字楼、CBD、大学校园、健身房、加油站、移动运营商门店、高铁站甚至已经规划中的北京新机场。

显然，开店的核心就在于消费者在哪里，瑞幸就去哪里。这样既满足了用户随时随地下单的需求，又通过线上＋线下的无限场景延伸，将咖啡带到更多的人群中去。

其实在熊出墨看来，无限场景的打法有点类似互联网领域常说的“挖掘下沉红利“，这也是星巴克无法触达的市场，还有很多可挖掘的空间。

事实上，“野蛮人”瑞幸的打法也让星巴克坐不住了。2018 年星巴克第三季度财报显示，中国区销售同比下降2%，也是9年来第一次下降，并一举成为全球表现最差市场。而从去年9月份开始，星巴克也开始与阿里巴巴合作开始在北京、上海等主要门店进行外卖配送服务试点，开拓线上的部分。

补贴用户背后真正的目的

中国咖啡市场有一个核心的问题是，高频核心用户偏少。据数据统计，目前中国用户年人均咖啡消费量为5杯，而美国的年人均咖啡消费量则达到了400杯，日本也到了200杯。这一背景下，教育用户的任务就变得极为艰巨。

瑞幸采用的首要方式是补贴用户。瑞幸咖啡CMO杨飞曾公开强调，补贴是瑞幸的长期策略。从瑞幸咖啡上线的第一天开始，各种买赠活动从未停止过，比如首杯免费、买五送五、买二赠一等充值优惠，用户下单以后还可以通过社交渠道分享20张优惠券给好友实现裂变，优惠券的金额从3折到5.8折不等。前不久，瑞幸又推出了每周买7件瓜分500万现金等活动，从多个维度来提升用户粘性。

钱治亚对于外界表示，瑞幸烧钱10亿不代表亏损10亿，瑞幸烧出去的每一分钱都能换来用户。事实也的确如此，招股书显示，截止到2019年3月底，一季度的交易客户数达到了累计1687.23万人，其中月活用户达440万。

第二种方式是增加品类。除了咖啡品类，瑞幸从去年8月份开始就增加了轻食，推出包括三明治、司康、麦芬蛋糕、卷饼等点心食品；之后又扩充了果汁品类，今年初又上线了BOSS午餐、沙拉、坚果、饼干、巧克力等食品，前不久还推出了茶饮，不断提供更加丰富的产品来满足用户的多元化需求的同时，也实现了客单价的提升。

双管齐下后，效果也是非常明显的。招股书中，2018年瑞幸客户复购率达到54%，且获客成本在进一步降低。截止2019年3月31日，瑞幸咖啡获客成本为16.9元，而去年同期为103.5元。促销费用为6.9元，去年同期为15.8元。

瑞幸方面表示，获客成本降低主要是由于品牌知名度提升。2018年，有91.3%的新客户通过瑞幸移动APP下单。

这也意味着，瑞幸补贴用户真正的威力正在显现：通过补贴用户来培养用户消费瑞幸的习惯，通过增加SKU来不断满足用户的需求，粘住用户；通过口碑和品牌的不断延伸，瑞幸正在实现从咖啡向餐饮平台的发展，这个过程中必定能够释放出更大的价值。

而咖啡市场的增长仍然处于高速发展期，对于瑞幸而言是极大的利好。据中国咨询投资网发布的《2017-2021年中国咖啡行业投资分析及前景预测报告》显示，我国咖啡消费量每年增长幅度在15%至20%。

总结

亚马逊创始人贝索斯曾用“飞轮效应”来形容公司的发展：一家公司核心业务模块之间的互相推动就像咬合的齿轮，从静止到转动要花费很大力气，一旦高速转动后，使其停下来就需要克服很大的阻力。Prime会员服务、仓储物流体系、AWS等一系列看起来毫不相关的业务，都是构成亚马逊商业帝国的“齿轮”。

按照管理专家吉姆·柯林斯《从优秀到卓越》一书中对于飞轮效应的说法，无论最终的结果有多么伟大，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的，绝不是做对了某个奇迹事件最终就产生了指标，一定是不断推动一个沉重的巨轮，一圈圈旋转，最终终于产生突破，自己开始转起来。

显然，瑞幸已经找到了它的“齿轮”。

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