云集在纳斯达克敲钟的次日，也就是“五四青年节”当天，创始人肖尚略写了一封公开信，信的末尾说“上市不是终点，青春也没有终点，让我们在这个新的历史起点上劈波斩浪、扬帆远航。”
站上纳斯达克的云集以“会员电商”第一股的身份实现了又一次蜕变。
会员电商，这两个词组分拆来看都是朴实而常见的字眼，没有诱惑力，也没有想象空间；合并起来看，效果依然没有什么改变，似乎只是将线下履职了几十年的有形“会员卡”搬到了线上。
但越来越多的电商平台开始走向付费会员时代，在这个时代中，原本隔着无数屏幕与商场的用户与供应商产生了一种互为交融的联结，形成了巨大的想象空间。
从电商到会员电商，是否只是让用户埋单“会员卡”那么简单？为何云集是第一家冲进纳斯达克的会员电商？
云集：低成本、快速切换赛道
京东于2016年推出plus会员，这也是中国互联网巨头首次在消费领域实施付费会员制。
这一年，中国移动互联网用户规模接近7亿，此后中国移动互联网用户规模增速迅速跌落，从2017年增速10%跌至5%以下。
电商们在前面10年通过瓜分流量就能实现快速增长的时代已经过去，他们不得不面对出现的越来越多竞争对手，以及越来越稀缺的新增流量。
留存并深挖已有的用户便成为他们下一步要做的事情。
也就是说，中国消费者还没从补贴、促销等互联网平台大肆让利的环境中缓过神来，他们就要去适应更为高规格的互联网环境。
这些被互联网补贴大潮宠幸的互联网用户，此时是否愿意掏出真金白银换一个购买资格，是一个难度系数不低的用户观念转化过程。
从免费到付费，看上去只是一个用户埋单“会员卡”享受会员权益的过程，但事实上付费这一动作的背后涉及电商对用户流量的深度运营、精细化运营乃至供应链的优化。
过去用户在电商平台间几乎不存在切换成本，付费会员的购买在很大程度上将改变用户频繁切换平台的习惯，将用户长时间地圈存在同一平台内。
一旦供应商与用户建立了稳定可持续的互动关系，平台在供应链的优化上就有了更多想象空间。
不过中国的付费会员之路才刚刚开始，大多数电商仍为触达这一赛道的核心，他们现在在做的是如何更多地打包自身生态圈内的权益兜售给会员，以此在新一轮“拉新”中抢占先机。
从一开始就有“付费会员”这一操作的云集，在赛道的切换成本则会低很多。
“付费会员”曾让云集遭受质疑，但如今在会员电商时代，这一操作很大程度上培养了云集用户的付费习惯。所以，当互联网巨头们仍停留在用户“拉新”与改变用户习惯这一环节时，云集更快地将具体行动落到了供应链环节。
会员电商的价值本质最终要回归到用户与供应商的互动。如果期望将自身生态圈里的产品一股脑塞进会员权益，以会员权益的丰富与全面来招揽用户，这种横向链条式的会员电商最终会由于无法形成价值闭环而宣告失败。
另一方面，国内的电商在前10年的发展进程已形成了相对完善的浅层服务。
比如京东早已在内地主要城市已经了实现了满99元免费“211极速达”的服务，面向plus会员它又该如何在这方面提供更极致的服务。所以会员电商如果只是在浅层服务上实现集合与深化，它们会快速顶到天花板。
有人说与互联网巨头相比，云集所能提供的会员非常有限，在云集平台的页面也不像其他平台明码标价地亮出“会员”与“非会员”的价格落差。在一些人看来，这是缺乏错综复杂生态网络的云集劣势。
这种劣势在某个阶段确实会表现出来，但在倪叔看来，正是这种短板让云集比互联网巨头们更快投入到供应链优化环节，它需要在供应链中获得更大的话语权实现商品品质与价格的平衡，以及提供反向定制、会员专属等更多权益内容以此稳固自身的付费会员体系。
这种从供应链中滋长出来的纵向维度的权益集合，最终能让用户需求与供应能力之间实现价值闭环。
从小也香水到会员电商，肖尚略的追随者没有变过
肖尚略2003年创立的小也香水，主营全球一线品牌的化妆品，这也意味着他的客户群体是中产女性。10多年后，这波中产女性又追随肖尚略进入云集平台，成为该品牌的忠实用户。
在中国有8亿体量的中产阶级，这部分人也是现在会员电商锁定的关键人群。因为会员电商在这类人群中最易实现价值闭环，他们所传递出来的对美好生活的追求，是供应链优化的重要决策要素。相对的，供应链优化所面向的服务对象也是这一群体，而不是纯粹追求低价的用户群体。
但云集是无法独自啃下8亿人的消费蛋糕的，它必须有所取舍。
它作了用户聚焦，聚焦的关键词是“母亲”。明确的用户聚焦，让云集更容易在供应链中形成强针对性的优化。
这一点，与互联网巨头切入付费会员赛道时的做法也有所区别。比如京东plus在运行两年，才临摹出会员用户画像：89%时本科及以上的高学历人士，而这类人群的消费取向游不如中产母亲般聚焦。
“中产”、“女性”、“母亲”，无论哪一个标签都是电商争相追捧的对象，重叠起来则是一幅肌理极为清晰的用户画像。
这波中产母亲具备消费能力、注重消费品质、信赖口碑，与此同时又有鲜明的消费主张且兼具分享精神。她们所推崇的不是用最少的钱买到最齐全的东西，而是用合适的价格、较少的时间买到有品质感的商品。
如何用较少的时间买到合意的商品？云集用的方式是会员、社交与精选。
在云集的招股说明书中提到：它一直有意在扩大产品类别覆盖范围以满足用户不断变化的需求和控制每个类别的spu数量之间保持平衡。
云集采用“宽、少、精”的商品策略，它提供了从食品、服装、母婴、美妆家居到数码小家电的全覆盖，希望提供一个家庭70-80%的消费解决方案。
另一方面，它在每一个品类中选很少的品牌，每个品牌云集只服务最优质、复购率最高、性价比最优、最具竞争力的明星产品。
在用户与商品端同时聚焦的策略，使得云集的获客成本极低，在阿里、京东等互联网巨头的获客成本保持在200-300元/人的高位时，云集的获客成本已下降至41元/人。
与此同时云集的付费会员暂定为终身制，这与京东plus等年卡又存在区别。年卡模式容易让平台在用户续费节点时出现客户流失情况，但永久制会员会一定程度牺牲会员收入时，却相应地降低了客户流失的概率。
不过云集在获客成本上的显著优势仍来自其较强的社交性。
云集用户可通过邀请家人朋友成为免费vip会员或者是付费的钻石会员的方式，与他们一起体验云集会员；在这过程中，云集还设置了多个返利点。尽管在切换至会员电商的赛道中，一部分互联网巨头也参照了这种分享返利模式，但最初的互联网基因仍限制了这些巨头在会员电商中的发展。
这些成为会员的用户，在一定程度上也扮演着云集平台上小B的角色，成为云集触达更多用户最精准的媒介。
目前，在云集平台上大约有100多万分享型用户，还有10万左右的导购型用户，她们特别乐意在社群中分享自己如何买东西，如何使用，如何解决所遇到的问题。
在云集上市暨四周年之际，云集推出了限时免费升级钻石会员的福利，拿到这波福利的用户也将成为终身制会员。这种终身制并不是绝对意义上的，在云集的招股说明书中指出，云集未来有可能要求会员续费或以其他方式续费。
电商的终极能力：影响供应链
在新一代电商身上，可以看到两个字“克制”。
上一代电商是用SKU极大丰富的逻辑，让画像模糊的海量用户在平台上通过长时间搜索实现购物，而它们凭借“搜索”这个动作就能坐收渔利；而这一代电商，需要克制自己的品类与用户扩张的欲望，将最优质的产品主动推荐给用户。
这些表面动作的改变，也在改变着电商盈利模式与运营模式的内核。
从广度上去打造盈利模式的赛道已经非常拥挤，云集等新一代电商只能选择深度。
当然，深度打造的前提就是稳固而聚焦的消费群体，这样才会有更为准确的数据预判被反馈至供应链，再从供应链上输出更贴近用户价值且专属的产品。
这种产品一旦被投放至一个相对聚焦、独立且封闭的社交圈中，就能形成脉冲式的销量，迅速打造网红爆款。
这一过程，考验着云集的团队参与产品定义、设计、销售预测与生产计划的能力。
云集从3年前就坚定践行供应链创新，从商品团队招聘、组织，到与供应链厂家合作模式的探索。
一些网红产品的打造也正在印证云集选择这条路径的正确性：云集可以在1天内卖出5万台小海豚刮痧按摩仪，52分钟售出10万支美眼仪，一天卖出1.68亿元的护肤单品等惊人的爆发式销售数据。
这种C2M、研产销一体的模式，可以深度优化制造业一个库存体量结构，也带动制造业的品质升级，让未来制造业能够得到高质量良性的可持续发展。
不过此类销售规模在上一代电商的成绩单上，可能需要两年甚至三年才能完成。能陪着云集完成这种节奏销售进度的，也不太可能是传统品牌。
这种节奏需要供应商可以适应信息的快速发布、需求的快速搜集与满足，因此创新品牌与先机制造品牌成为了云集的目标合作对象。
去年5月，云集启动了“品制500”认证项目，为创新品牌、优质制造业品牌打造认证，为品牌的优质产品做信任、流量的赋能与支持。“品制500”就是云集与供应商种下的一批优良书中，将来开花结果长出的是品质优良、值得信赖的品牌果实。
当然由新一代电商带来的供应链创新，久而久之一定会招致上一代电商以及同一时期新电商的效仿。
云集当下所面临的效仿者并不在少数。这种效仿式竞争最惨烈的地方，就是由云集培养起来的供应商可能会遭遇同行的围追堵截。
在云集的招股说明书中也提到，它与供应商每年签订框架协议，且这些协议通常不会限制供应商向他人销售产品。
作为新一代电商中的引领者，摆在云集面前的机遇与挑战困惑同样醒目，但没有什么能够阻挡它前进的步伐！
