前几日，海尔靠一条辞退午休员工的新闻刷屏，很快就有一堆现员工前员工来吐槽了。海尔内部不给午休，只给半小时吃饭，排队10分钟。海尔内部管理的不人性化等被越来越多的捅出。
曾几何时，海尔是中国管理的典范，张瑞敏和他的海尔模式登上了中国所有商学院的案例库榜首，海尔的案例也曾经走进了哈佛大学，大量的企业在学习海尔模式。但是在今天看来，或许海尔的管理依然沉浸在过去的成功模式中，已经开始掉队了。
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曾经的海尔
海尔的前身是一家生产普通家电产品，亏损额达147万元，濒临倒闭的小厂。张瑞敏出任该厂的厂长，1985年，张瑞敏的朋友想买一台电冰箱，在厂里挑了好久，才挑到一台没有毛病的产品。这件事对张瑞敏触动很大，在朋友走后，张瑞敏下令把厂房里的400台冰箱拉出来全面检查，发现有76台存在各种各样的缺陷。
于是，张瑞敏抡起大锤，亲手砸掉一台价格800元的冰箱，随后又带领海尔的员工共砸掉了76台这样的冰箱。海尔的传奇故事也由此展开。
800元！相当于当时海尔一个工人三年的工资。这在中国家电发展史上乃至于中国制造业发展史上，都是非常值得铭记的一件事。因为它意味着中国制造业开启了一个新的质量时代。据说，那把铁锤至今仍收藏在国家博物馆里。
1984年到1991年，是海尔发展史上的名牌战略发展阶段。1992年开始，海尔进入多元化发展阶段。海尔通过持续的兼并整合，从一个产品向多个产品扩展，海尔通过向并购企业输出海尔的管理模式，海尔把这种被兼并的企业称为“休克鱼”。比喻企业硬件很好但是思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
到1998年时海尔的产品已经达到几十个。1999年之后，已经占据市场第一、成为中国龙头于是开始了国际化战略。在2004年就实现了1016亿元的销售额，而与海尔同时期成立的美的、格力是在8年之后，其销售额才跻身千亿元俱乐部的行列。
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现在的海尔
在2006年年末海尔的市值为110.31亿元，还是美的的1.5倍，格力的1倍。而如今格力与美的市值均已在3000亿元以上，但海尔智家市值刚超1000亿元，不足前者的三分之一。
今年上半年，海尔智家的营收是989.79亿元，同比增长将近10个点，归属于上市公司股东的净利润为51.51亿元，同比增长7.58%。
格力电器半年营收是983.41亿元，较上年同期增长6.89%，规模和海尔差不多，增速没海尔快，但归属于上市公司股东的净利润137.50亿元，较上年同期增长7.37%。差不多的营收，净利润却相差将近2.7倍。
而美的集团，上半年营收1537.70亿元，一骑绝尘，同比增长率也不低，7.82%。归属于上市公司股东的净利润是151.87亿元，同比增长达到了17.39%。
对于海尔来说，一方面在规模上，和美的的差距在扩大，另一方面在净利润上，也追不上相同体量的格力。也就是说，海尔在如此压榨员工的情况下，但效益和市值却比不过同行。
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变革中的海尔
白岩松曾经说过：当一个公司开始强调考勤、打卡的时候，可能开始走下坡路了！有个被管理学举烂了的例子。
一次一个教授让学员评估3家公司前景：
A. 8点上班，迟到罚款；统一佩戴胸卡；每年1－4次旅游和比赛。
B. 9点上班，不考勤；办公室自我布置；上班时间可以理发和游泳。
C. 想来就来，上班可带狗和孩子，上班时间度假不扣工资。90%的学员选了。
结果：
A是倒闭的金正公司，
B是微软，
C是谷歌。
可见，考勤严的公司并不一定就效益好。
从当年的龙头大哥走到今天老三的地位，真的是靠压榨员工就可以追上的吗？压榨员工的吃饭休息时间，绝不会换来更高的效应，只会让公司更差，离心离德，这样的公司不是应该开除午休的员工，而是让该好好反思下到底哪里出了问题。
张瑞敏从2005年，就开始探索各种管理哲学。如 “三生体系”、“创客所有制”、“共赢增值表”等，堪称眼花缭乱。但最有名的一条管理模式，叫“人单合一”。
据官方介绍人单合一，“人”，指员工；“单”，指用户；“合一”，就是每个员工都应直接面对用户创造价值。通过组织变革，海尔形成扁平的公司管理架构……
在张瑞敏的计划中，未来的海尔只有三种人：平台主、小微主和创客。传统企业先生产，再寻找顾客推销；“小微”恰恰相反——先有用户、与用户充分交互后，再定制生产产品。传统企业的员工，被雇佣，由企业付薪；“小微主”与海尔的关系是动态合伙人，海尔将经营权、用人权和分配权交由小微，海尔占有一定股份，实行“用户付薪”。
何为用户付薪？就是说企业不再付工资给你，你创造了用户价值，超出部分那就是你的。如果你没有创造出业绩来，只有两种选择：要么解散这个团队，要么你觉得他下个月还能够上来，你就自己掏钱给他开工资。据说掏钱最多的一个平台主，自己掏了二十多万。
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逝去的海尔
“人单合一”的最大好处就是最大化的激发员工创造性和潜能，在企业内部创造多个利润中心，从而最大程度的提升企业效益，增加竞争力。这种模式看着美好，但是实现难度超乎想象的大。
首先是在扁平化的组织架构中，中高层往往没有用武之地。过去两年间，海尔累计裁掉了高达2.6万名员工，占总人数的近一半，这其中就包括大量的中高层管理人员，再加上唯绩效主义使部门从上到下，都在为当月的指标发愁，必然无心考虑长远的发展，裁掉一些中层、唯绩效论，这些方法可能短时间内有一些效果，但小团队间没有高瞻远瞩的规划会让海尔成为一个没有后力的企业。
其次，各小微都有指标压着，以完成指标为第一位，所有的精力都用在完成这些指标上，因此无暇顾及其它部门的需求。但公司是一个整体，各个部门间少不了配合，当一个部门向另一个部门提出需求的时候，得到的回答总是“顾不上”、“没时间”，各部门之间相互推诿、扯皮，严重阻碍了公司的整体发展。
再者繁琐的流程也损失了大批互联网人才，海尔因为转型互联网的需求，高薪招聘了大批互联网人才，一些曾经在BAT供职的准互联网人士也有入职海尔小微。但是很多人入职之后，因为不适应海尔各种繁琐的流程制度而离开。
据海尔前内部员工在知乎上反映：一个简单的人事变动或者活动安排都要好几个人签字，如果遇到签字人不在，就不知道要耽搁到什么时候。新人入职要1个月才能拿到电脑，竞标需要填的表走的流程大大小小十几个excel，整天就是做密密麻麻的PPT汇报工作。
以06年为界限，我们看到了两个海尔。
曾经的海尔，是张瑞敏的海尔。他砸掉了几十台冰箱实实在在抓质量，他在资不抵债中周旋，他收技术、打品牌，搞产品多元化，逆流而上。
现在的海尔，是张首席的海尔。以哲学王般的姿态甩开和员工的差距，云游在“小微、交互、引爆、还原、穿刺、协同、日清、人单合一、人单酬、拐点酬”等一百个概念里的海尔。
在知乎上搜索海尔张瑞敏得到下图
一些管理界人士评价海尔对于组织的思考超越了对于战略的思考，著名的管理专家陈春花也曾批评海尔“重视管理大于重视经营”。
张首席与海尔关系微妙。神在上，人在下。神是神，人是人。神在传说中，人在苦难中。
