摘要： 平台、商家、配送员，“唇齿相依”的各方都觉得自己压力山大，没有赚到钱。 那么，钱都去哪儿了？
“唇齿相依，没有人能够独善其身。”这本是近期多地商家为公开抵制美团佣金涨价时的说辞，“餐饮企业与外卖平台一直相互依托，皮之不存毛将焉附？”
美团显然不否认这样的关系，只是否认基于这种关系下，自身被塑造成“压榨”的一方。
昨天下午，美团就轰轰烈烈的“涨佣”消息作出回应，称“每单利润不到两毛钱”，佣金收入的八成均为骑手成本。但与此同时，外卖小哥亦在疾呼“收入太低”。
平台、商家、配送员，“唇齿相依”的各方都觉得自己压力山大，没有赚到钱。那么，钱都去哪儿了？
至少从财报数据来看，美团一方“低收入”的说法可信度较高。但这也算得上变相承认，外界始终诟病的核心外卖业务低毛利的现状是事实。
盈利，靠涨佣驱动
都说外卖是美团的核心，但外卖真的算不上“赚钱”。
在过去的2019年，美团首次迎来扭亏为盈，其中全年营收达到975亿元，净利46.6亿元，实现了“有史以来首次录得正值经营溢利及经营现金流。”
这其中，餐饮外卖业务营收达到548亿元，占比56%，依旧处于核心地位。
但营收的增长，并非来自主营餐饮业务的强势驱动，众所周知，极低的毛利让餐饮外卖成为美团“最不赚钱”的一项业务。
根据财报披露，2019年度美团餐饮业务的毛利为18.7%。也就是说，在不考虑其它固定成本的情况下，按照外界声称的最高30%的佣金计算，一单100元的外卖，美团获得的毛利仅为5.6元。
平摊固定成本之后，只会更低。所以美团才敢直言不讳地声称自己外卖“不赚钱”的事实。
第二营收驱动力的酒旅毛利率很高，达到了88%，但酒旅的发展势头算不上强，高毛利之下营收占比却不高。2019年财报显示，到店、酒店及旅游的营收为223亿元，占比总营收的23%。
按照88%的比率来看，这部分毛利为196亿元。
几乎可以判定，美团的盈利，是靠这第二梯队的业务营收支撑起来的，但这部分业务从规模来看与外卖依旧相去甚远，尚不足以支撑持久的盈利。
美团究竟靠什么盈利？或许抛开业务类型，看收入类型更为合理。
财报显示，2019全年美团的佣金收入为655亿元，占比总营收的67%，在线营销服务收入为158亿元，占比总营收16%。
也就是说，整体来看美团的两大营收驱动力均极度依赖流量。
所以，美团只有涨佣金，无论是餐饮还是其它。即便再多怨言，互联网生态下用户已经形成的O2O惯性让越来越多的商家离不开美团这样的平台。反过来讲，美团之所以能够牢牢掌握住C端流量，也正是因为其能向用户提供大量的信息筛选、配送服务，这是美团的命脉。
掌握了C端的话语权，美团势必也就有了对话B端的“议价权”。
这对于以盈利为目的的上市公司来说无可厚非，靠山吃山、靠水吃水、靠流量吃流量是再自然不过的事情。无论是美团，还是饿了么，既然是以佣金驱动盈利，那么在其它层面难以破局的情况下，靠涨佣金来增加盈利是市场规律。
只不过，照着一只羊可劲薅羊毛的做法，难免被外界诟病杀鸡取卵、竭泽而渔。
B端C端流量见顶
美团的核心，不是餐饮，而是流量。
所以，美团既要想办法尽可能地提升每一个流量的利用率，更要想办法扩大流量池。
既要尽可能地提高每一条鱼的价格，又要想办法扩大鱼塘的面积。但显然后者目前只存在于“战略规划”之中，尚未成功突破。无论是B端还是C端，美团的流量几乎见顶。
数据显示，截至2019年12月31日美团的交易用户为4.5亿，同比增长12.5%；商家数为620万，同比增长7.1%。
疲态从2018年就开始显现，直至2019年尚未突破瓶颈。
2019Q1-Q4，美团交易用户分别为4.1亿、4.2亿、4.3亿、4.5亿，同比增幅从26.4%将至12.5%。环比增幅分别为0、1.72%、0、5.08%，基本算是停滞。
即便是大举购买了单车的“流量”，依旧增长困难。B端增长也面临同样的窘境。
财报显示，2019Q1-Q4美团的商家数分别为580万、590万、590万、620万，同比增幅从27.3%降至7.1%，环比同样进入停滞状态。
前不久，援引多方信源确认，美团将在今年正式入局共享充电宝领域。
或许，对于目前市场上已经形成的“三电一兽”的格局来说，美团这样的头部平台比他们更需要这项业务。归根结底，充电宝的生意就是流量的生意，其独立发展的空间太小，对于美团这样的大平台却至关重要。
一如此前的共享单车，甚至，充电宝比单车的使用频率或许更高一些。
根据iiMedia Research去年发布的报告显示，2019年中国共享充电宝用户规模将达到3.05亿人，2020年用户规模将增长至4.08亿。
对于美团来说，这势必是要争夺的流量场景。
唯一的悬念就在于是直接购入，还是自己孵化抢夺市场占有率。毕竟花费27亿美元的那笔单车生意，事后来看谈不上划算。
收购后的两年内，单车业务并未给美团带来明显的流量和营收增长。直至2019年度，这项业务依然只存在于在财报中的“其他”一栏。
或许正是考虑到这个方面，美团才在新的流量战场上选择牺牲一点效率，自造武器上场厮杀。
毕竟就像美团自己所述的那样，和外卖平台那些“有资金、有背景、不差钱的超级巨头”相比，“美团仍然是一家创业公司。”
即便已经实现盈利，美团也还没到可以肆意“挥霍”的时候。
围绕核心横向扩张
美团只有流量，也只要流量。
无论是从现有业务结构，还是未来的投资版图上来看，美团的核心战略始终是流量扩张。所以对于外界关于其“做生态还是平台”的争论，美团心中早有定论。
王兴早就呼吁大家“关注核心”，而公司的CFO、投资业务的“关键先生”陈少晖在此前接受采访时，指出了美团的投资方向：
第一是用户端。希望合作伙伴帮助去拓展更多的用户，发掘更多用户场景，发现更多用户需求；
第二是具有连接商户能力的公司。美团鼓励第三方的合作伙伴，通过协作和运营把第三方服务搭建好，有的已经在美团平台一年产生十几亿的交易额，未来的开放平台基础设施还处在搭建的过程，会有更多的API和对接能力可以对接第三方的服务商；
第三是交易平台的产品形态。比如说交易的履约环节，需要很多很复杂的线下服务能力。比如说，涉及到整个交易相关的系统和流程，愿意与美团的生态体系共同对接，在合作伙伴基础上通过进一步的投资，探索深入合作的方式。
在扩张版图这件事上，美团始终以餐饮为核心，“横向”扩张使用场景为流量服务。无论是由于尚处“创业期”没有更多资金可用于投资，还是王兴始终坚定地要做流量的生意，美团始终没有形成上下游产业互通的“纵向”逻辑，也就是外界评价的“生态”。
数日前，美团低调宣布将布局了7年的公有云业务停止服务，美团版图中少有的纵向扩张业务宣布失败。
金融和配送算是未被放弃的“纵向”扩张业务，但以升级后的“闪购”为例，其逻辑依然是接入第三方运力，并未如京东、苏宁般布局自己的物流体系，本质上也只是将餐饮外卖业务做了“ctrl c + ctrl v”。
当然，饿了么亦同理。
归根到底，所有外卖及复制外卖的生意，都是佣金的生意。
无论是现阶段的餐饮，还是已经投资布局的酒旅、生鲜、出行、充电宝、闪送等，和餐饮本身的业务逻辑并没有太大区别，均是用C端的优势，赚着B端的钱。
至少从现阶段来说，在深耕流量这条路上，美团别无他法。
