《温州一家人》里的周阿雨十几岁被送出国，没有朋友没有亲人，交不起学费被学校赶了出来，半工半读下，她的第一桶金来自温州老乡们的出资，开了一个餐馆，自此走上创业之路一直到制衣公司的老板，成为商会会长。
这个典型的温州海外创业故事，自从电视剧播出后，被无数温州人津津乐道，在周阿雨的身上看得见他们自己的影子。尤其几个老乡出手帮助阿雨的细节，被称赞为“温商信任机制”的缩影。温州人和温州人之间有种天然互相信任的默契，这种默契建立于40年以来一代代温州人吃苦耐劳、兢兢业业、敢为人先的拼搏奋斗之上。
创造过无数第一和奇迹的温州人，在互联网时代也绝不会认输，而温州无形中的默契，在互联网的网格下，对消费市场释放出“势能共振”：一群陌生人之间的协作，将属性相同、用户定位相同、产品具有互补性的品牌一起推向消费市场，影响力穿越多个圈层，形成长尾传播。
这种温商独有的“信任机制”，流淌在温州人血脉中的基因，或注定在后疫情时期，从被动走向主动，挺进新经济。
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“抱团”共建·高维竞争
抱团，这个词从游戏里来，在dota中，一方有3～5个英雄一起行动，不给敌方任何各个击破的机会，表示单个力量聚集在一起形成比较稳定强大的能力状态。
抱团的好处有两个：一是可以实现超大规模的协作，形成规模效应；二是可以实现同业共赢，避免同业之间的过度竞争。
以传统行业为例。传统行业一直在重复造轮子，你建工厂我也建工厂，你卖五块我就卖四块，相互消耗。重复造轮子大大提高了整个行业的基础生产和运营成本，无法形成更大规模的规模化。中国正在从成本竞争走向品牌竞争，团结是大势所趋，不能再重复造轮子。
抱团可以有效解决这些问题，菜鸟网络便是一个典型产物。2013年，阿里宣布与顺丰、三通一达等共同组建“菜鸟网络”，希望抱团国内大多数物流公司一起搭建一个更高效的物流骨干网，推动物流基础设施的发展，探索行业更多可能，进而推动电商等消费业务的发展。
在菜鸟网络搭建的物流骨干网下，原本互视对方为冤家的对手们开始握手协作，整个物流市场的效率大大提高，开始向一个更高维度进化。疫情期间，物流网络短暂崩溃，菜鸟网络发挥了重大作用，成为协调全球物流送往抗疫一线以及稳定民生物资供给的重要力量。
而温商，更是深谙此道，全国乃至全世界各地都有温州商会，论团结温州人排第二没人敢排第一。作为温州“金改”的重头戏，2015年3月26日成立的温州民商银行，不仅是国内首批且是第一家正式对外营业的民营银行，更是正泰集团、华峰氨纶、森马集团、奥康集团等温商企业的“抱团共赢”的典型之作。
曾经有人问：温商以争先和抱团，成为中国市场化、全球化的先锋，移动互联网浪潮中温商的未来在哪里？
4月26日，继“抱团参股”温州民商银行后的奥康，时隔5年后再次出手，携手16家鞋企组成的“中国鞋鞋都企业战略联盟”，给出移动互联网浪潮中温商何从的实例性答案。
和菜鸟网络一样，奥康希望通过整合温州企业资源，形成一套内在循环的互利共享机制，建设一个覆盖全行业、纵深一体化的综合式企业战略联盟，抱团进化，推动鞋业的数字化升级——其合作范围涵盖鞋业、家居、服饰等温州重点产业，是温州鞋业覆盖范围最广的联盟之一。
疫情之下，国内许多企业出现了订单减少、工厂停摆、员工闲置等问题，国外疫情的全面爆发更是将一些外贸型企业推向了破产的边缘，内销企业想触网，外贸企业想转内销，哪一个都不容易实现。
奥康领衔“史上最强鞋企联盟”，决定同心携手，聚集力量，通过生态化重新协调上下游之间的竞争，让原本相互消耗的竞争变得更有效率，不仅仅是为了度过疫情，更是为了更好的未来。
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产业共生·数字基建
以上我们谈的是思维。传统行业拥抱互联网，思维是首位：不是建个网站、弄个APP、搞个小程序、攒一攒数据和流量就行了的，关键在于思维的转变。思维不变，一切都是徒劳。
倪叔认为互联网思维的本质是团结，展开说就是开放式的协作方式，这带来了商业基础设施的进化。
商业基础设施的进化可分为三个阶段，一阶段是提供场地、二阶段是做大流量、三阶段构建中台。Shopping mall和电商平台是二阶段的上下半场，下半场的流量规模显然要更大，整个协作规模屡创新高，但真正的重头戏在三阶段，从这一阶段开始，协作开始从量变走向质变。
抖音去年推出了产业带扶持计划，首先落地在珠宝产业带上，改造产业带的本质就是帮助企业构建数字化的中台；三只松鼠在去年提出要做产业共同体，主要目的也是通过数字化推动产业抱团进化。
过去虽然也有品牌，但大多数品牌竞争的本质还是成本竞争，未来的竞争应该是品牌与品牌间的竞争，产业与产业的竞争，看谁有更高的溢价空间。“中国鞋都企业战略联盟”也是基于此而成立的。用奥康国际总裁王进权的话说就是：“眼里看价值空间，手上抓成本结构。”
更高阶的是，奥康不仅在外部搞“中国鞋都企业战略联盟”，在奥康内部也搞“联盟”，员工和销售更像是奥康的“盟友”：今年2月9日，奥康国际推出了“奥康奥莱”模式，借助微信一级流量入口,依托奥康庞大的流量生态,在全国几十个销售区域的倾力合作下,逾万名导购可快速地联通,并整合数千家线下门店的资源,形成高效、有序的跨区域立体式营销网络。
2个月后，奥康奥莱首家线下门店落地，“门店+云店”模式，内部“盟友”和外部联盟呼应，形成全国独有的产品供应链、大数据配货、工厂直发，解决传统门店高成本、低效益的痛点。奥康有信心在“云招商”大会上喊出了“万家门店，十万云店”的目标。
奥康的“万家门店”与三只松鼠联盟小店都有着“万家”雄心异曲同工，区别在于奥康奥莱还有另一个目标：在线上开出“十万云店”。与线下的实体店门店形成矩阵。零食SKU太多，线下线下的决策路径完全不同，因为章燎原认为很难融合，但是鞋类没有这种限制，大可一试融合。
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技术创新·向新而生
到最后我们才要谈技术，核心是创新。创新是大象起舞的关键，大致可分为三个方面：品牌创新、渠道创新和技术创新。
百雀羚、云南白药等“老国货”能够成为“新国潮”，靠得就是不断的品牌创新，在这块奥康也有非常出色的表现。比如携手《时尚大师》故宫大秀推出的“四大神兽”联名款，和“人民日报新媒体”携手的“70而潮”等，“奥康式定义国潮”风靡网络。
再说渠道创新。从厂商联营到连锁专卖再到如今的数字零售，奥康对未来的判断一直有着敏锐的洞察。以首家奥康奥莱实体门店为例，在常规陈设之外，在门店的最里面还有一个直播区，奥康奥莱正在积极探索“实体+直播”的新模式，打造数字时代的“一体两翼”新平台。
“实体+直播”正在成为一种趋势。倪叔之前曾在荣耀Life的店内看到有电竞直播间，银泰百货去年就开始了导购直播卖货的模式。
技术创新是推动品牌创新、渠道创新的引擎，是思维转变下将“团结”范地成开放式协作的前提，是形成规模化价值空间的基础。奥康奥莱上线一个月时间就能裂变出10万“小B”，是建立在思维转变后的技术创新。
综上，我们可以看到，传统行业拥抱互联网的节奏正在从被动走向主动，并成为新经济不可分割的一部分。疫情来临之后，这种主动性开始加速。奥康董事长王振滔在大会现场说：山崩地裂时，有人会听到一声巨响，有人会看到一束光。“抱团”数字化，就是那一道光。
