封面故事|京东数科用人观：理想、担当排首位，专业能力是次要

回到2013年。

2013年11月10日，北京飞往旧金山的航班上，陈生强陷入了沉思。他瘦削的脸庞上没有一丝多余的表情。他总是这样，沉着冷静，与人说话时缓缓的。2007年4月加入京东，陈生强曾任财务总监、财务副总裁、集团CFO。

2013年10月，京东数字科技集团（以下简称“京东数科”）开始脱离京东集团独立运营。陈生强成为独立公司CEO。他犹豫过，做还是不做？如果做，这件事能不能对社会产生正面且长久的价值？在这个节点，怎么做才能产生长期价值？

他做了第一个决定，让自己和团队再次归零。他们从北京飞到旧金山，从旧金山到纽约，短短一周内参访了二十多家公司。2013年11月飞机落地，他们下定决心要做这件事。这是京东数科的成立时间。

他们首先希望能改变金融行业的成本结构，“降低变动成本，覆盖更多的客群”。但在更长周期和更广维度上，京东数科应该是一家什么样的公司，应该塑造怎样的组织？

山顶

2013年，曹鹏想退休。

29岁时，他对自己说， “我希望变成一个很厉害的程序员。”那是2007年，他正式加入京东。他参与了京东集团早期技术框架的搭建，实现了多项技术变革。

2013年，京东准备上市，曹鹏觉得完成了一个阶段的使命，想退休了。但他骨子里还是崇尚创新，“喜欢创业的那种状态，从0到1，做事比较痛快，而且能看到一个东西通过自己的努力来实现，有特别大的成就感。”

当时京东集团内部说要做一个金融部门，由陈生强负责。曹鹏找到陈生强说，“我给你做个网站吧，你要觉得这个网站好你就用，你要觉得不行，就当我没提这事。”

于是曹鹏组了一群研发人员，隔离原来的业务，封闭式开发，到2013年11月，网站上线了。第三年，曹鹏也加入京东数科，“把之前的实战经验都带过来了”，同时平衡好新业务和技术迭代之间的关系，“知道在什么时间做架构升级和迁移，什么时间引入新技术，运用什么方式能更快地引入新技术。”

2013年，郑宇也迷茫过。他在微软亚洲研究院（以下简称“微软亚研院”）城市计算领域深耕七年，被《麻省理工科技评论》评选为全球杰出青年创新者。作为全球第一个提出“城市计算”理念的人，他曾被《财富》评为中国40位40岁以下商界精英。

郑宇试图追寻自己真正想要的是什么。他并不想单纯做研究而不能将创新的想法落地。

父母期望他能得诺贝尔奖。他觉得奖不重要，重要的是让自己的能力对国计民生产生真正的价值。

同样在2013年，薄列峰实现了人生的一次转型。他在芝加哥大学丰田研究院和华盛顿大学完成博士后研究，成为亚马逊首席科学家，研发AmazonGo无人零售店。这是一个基于前沿技术的内部创新孵化项目，“这件事从来没人做过，很多工程师认为这件事做不成，太难了”，这些工程师很快就退出了。

作为AI算法团队主力，薄列峰也踩过很多坑，比如要解决无人零售店的问题，到底哪条技术路线是对的，是AI还是非AI技术方案？这在当时没人知道。

薄列峰打比方说，我们需要看到那个山顶（最终目的），同时也要能爬到那个山顶（爬到山顶的路径）。为此，薄列峰常把AI技术解决方案代入到产业问题去看前景，他希望自己持续推动的最新AI技术能真正智能化、产品化，“用智能化的产品推动行业，改变大家的生活。”

这个山顶目前来看确实有点高，“AI技术目前并非足够成熟。技术还在山腰，甚至是山底；产业也在变革，有的在山腰、有的在山顶，也有的可能在山底。当你用一个山腰的技术去变革一个在山顶的产业，需要洞察问题的本质，知道现在技术的缺陷并规避它，同时利用它的优势解决未来的问题。”这考验一个AI团队的综合智慧，“真正要投入其中的，不是算法本身，而是我们的头脑。当我们把AI技术和各个产业融合、深入分析这些问题的特点时，我们总是能持续推动一些产业的发展。”这个过程持续产生社会价值，又高到足以让几代人接力攀爬。

取舍

2015年，京东数科各产品线稳定上升。本该属于收获期，陈生强却再次认真地思考公司的定位，“它发展的天花板在哪，风险又在哪，影响发展的上限在哪，可能导致死亡的下限在哪？”

在当时疯狂的市场热潮中，陈生强果断决定要“金融回归金融，科技回归科技”，以科技解决金融的问题，用科技服务金融发展。大家觉得他疯了。

团队中有大量人员过去在传统金融机构工作，他们感到不可思议，“好不容易搭了这么一个台，慢慢进入金融状态了，然后，你说我不想这么玩了。”甚至有人直接问陈生强，你说到底怎么个玩法？

陈生强说不出来。但他做了一个破釜沉舟的决定，专门成立了金融科技事业部。紧接着，招商银行、光大银行、中信银行成为了京东数科的客户。

程建波理解陈生强，“从做金融的逻辑出发，转化到科技的输出，再把过程中提炼出来的技术能力转化成商业产品，这是一个具有延展性的逻辑链条。”

延展性则体现在，“商业化的过程很多就是跟行业联合去做，而不是自己去做，这对能力的要求是全方位的。”

程建波曾在深圳发展银行、华夏银行、FICO等机构担任要职，2014年8月加入京东，组建京东金融风险管理团队，从最初的几个人发展到上千人。

在传统金融机构和咨询公司工作时，程建波经历了不同的岗位和业务，能从不同的视角去发掘传统金融机构真正的需求点，并创造新的价值点。他给人印象最深的是，强烈的结果导向，平衡每个节点的机会和风险，逐渐趋于价值最大化。

他也是个能对自己下狠劲的人。在银行的不同岗位和业务磨砺后，程建波已经是一个业务型人士了，技术部门一般会安排一个数据工程师对接业务人员。有一次，他去找数据工程师提需求。他描述了很多遍，最后人家不耐烦地说，你连自己的需求都搞不清楚。

程建波面子上有点挂不住，但他更在意的是，“他说得有道理，因为我确实提不出我的需求。”根本原因是，“我不了解数据底层这一块，凭空想象，怎么能保证需求质量？”一个策略人员不懂数据底层和分析技能，犹如手脚不全不能生活自理。于是，程建波专门花了半年时间学写代码，自己提取、加工数据做分析，用他的话说，掌握必要的分析技术技能就掌握了工作的自由。

后来，他又选择从银行去咨询公司，从甲方变成乙方。转换角色后，程建波服务的对象变成了自己过去的角色，并且扩展了涉及的业务范围和工作对象，“从信用卡到企业贷款，上至行长，下至项目组的工作人员，乃至分行的一线业务专家。所以我会得到更多输入，帮助我更深入地理解整个银行业。”

加入京东数科，程建波“觉得在普惠金融这个方向上，这样的平台具备获得更多资源去做事的可能”，同时他也知道，互联网行业涉足金融新领域，也意味着很大的风险，“选择来京东不能保证百分之百就能成功。”“在‘模糊的正确’方向下，把不确定由自己定义和具体化，做定义者和创造者。”

陈生强信奉以超前思维看现在，什么是正确的该有的目标，而不是将就现在的困难。在这种破局式思维倒逼下，面对新的客群和模式，程建波意识到，“用传统的方法根本不可能搞定。”程建波和团队很早就引入人工智能算法到风险管理领域，“AI虽然是个新技术，但跟风险的逻辑体系是一样的，在离散、碎片、稀疏等不确定的信息海洋里抽取规律，对风险进行洞察、预测和针对性管理，且在解决实际问题的过程中不断学习改进，重新决策，这个过程周而复始。”

程建波说，做风险是需要取舍的，很多时候是在管理人性，“就像手术台上的医生，一刀下去，自己要决策，手术刀下去面对的是病人的生命问题。”

勇敢者

薄列峰被京东数科这种气质吸引了，“它有一种创业和成事的决心。看到困难，大家还是有往前冲的心态”，薄列峰说，“这种精神能把大家带到一起，能引领公司迈向同一个方向。”

2017年10月，薄列峰加入京东数科，担任AI实验室首席科学家。他带着AI、数据技术、物联网等各领域专家进行前沿技术的深探。

他最为强烈的感受是，“这家公司不怕失败，是跌倒后能爬起来的”，京东数科包容失败，同时能从失败的尝试里积极地总结教训，并快速地运用到新的应用上，“创新其实就是一个勇敢者的游戏。”这需要团队有责任共担的精神，“敢于负责让团队每个人都有了主人公心态。”

此时的陈生强又在思考两件事情，一是数字技术，二是外部场景。

2018年底，京东数科建立了基于物联网的数字营销平台。一年后，吴雪军加入京东数科，负责数字营销技术的研发和落地，其技术体系的搭建有别于传统的场景和流量，“我们要用数字技术变革线上、线下的整个广告生态，涉及业务、技术的创新以及战略的制定。”

吴雪军喜欢这样的经历，“把一个事情从无到有做出来，而不是去添砖加瓦。”在京东数科，吴雪军和团队首先想要推动的是变革线下广告，“实现线下广告生态数字化改造，比如场景的改造，使得线下广告投放能够量化和人群定向”——他们在业界最早提出这个想法并付诸实践。

在效果监控上，线上广告容易管控，但线下广告市场就是一个黑盒，“我都不知道你投没投放，因为很多点位，你怎么来保证？”吴雪军的解决方案是，通过线下各个渠道搜集到的信息，包括快速小哥收集的图片，用一些算法进行处理和识别，进一步分析播控情况。

真正让吴雪军感到兴奋的是，京东数科要构建线上、线下融合的广告生态，“我们自己没有流量和场景，要去创造这样的场景，把这个能力赋能给客户，逐步把这个生态建立起来。”他坚信团队现在做的事是走在未来的，“三到五年后会成为趋势，发生重要变革。”

回顾曾经的创业经历，他觉得“创业面临的坑特别多”，让他体会深刻的是，“组建团队的时候很关键，换言之，和什么样的人、因什么样的初衷创业非常关键。”

这一次，在京东数科，他再次感受到浓浓的创业氛围，“团队发展很快，很多人都是新人，大家来的目的也是为了把这个事做成”，并且，“公司对我们的定义也是在做一个相对独立的业务，与已有业务很少交集。”目标一致，具备创新基因，吴雪军觉得很靠谱，“我能去主导突破一些事情，具有开创性。”

未来，让勇敢者看到了想象空间。

下一个路口

陈生强要比勇敢者看得更远。他再往下想一步，随着数字经济的发展，数字城市和智能城市的建设是政府加快推进数字化建设的关键抓手，值得社会各界共建。于是，他想，京东数科到了做智能城市的关键时期，“核心是打通城市的数据，同时开始做一些新的技术储备。”彼时，智能城市还没有形成市场格局，京东是入局较早的大厂之一。

2018年2月，郑宇加入京东数科，担任智能城市业务板块负责人。他认为，中国的高速发展创造了很多丰富的场景，“中国的数据、人口和城市化进展也给我很大的冲击。”他不再把自己定位为科学家，而是技术行业的变革者，“既然要做革新者，就要实现全链路的闭环，从研发、技术到产品，最后落地。”他不想重复别人，“我只做别人没做过的事情。”

在与陈生强的几次交流后，郑宇对京东和陈生强的战略思维有了更深的了解。2017年11月，陈生强告诉郑宇，京东数科一直有一个科技梦，我们希望通过B2B2C模式给政府提供科技服务，让政府更好地服务老百姓、企业和实体经济。正是因为这句话，郑宇放弃了大厂向他抛来的橄榄枝，义无反顾地加入这家公司。

2018年底，京东数科的整个产业架构已经不仅仅是金融这一个模块，“变成了好几个业务体系”，于是陈生强把公司品牌升级为“京东数科”。

目前，智能城市成为京东集团的重要战略之一。2018年，京东集团就开始强调，未来要做最重要的三件事，“第一是技术，第二是技术，第三还是技术。”京东已经开始做云，且有了智能供应链、物联网、万物互联三大方向。

在郑宇的作战地图中，智能城市的定位非常明确，“我在云的上面、脑的下面，我们不是云、不是脑、不是中枢，我们不控制城市，我们是智能城市的数字基石，把数据和场景做连接，与伙伴一起共建智能城市的生态。”

他和陈生强达成了高度默契，他形容，陈生强“总是能在下一个路口等你”。

和而不同

与陈生强到达下一个路口的也正是这样一群人。价值取向是他们的底色，技术增长是他们的引擎。

2015年，京东数科提出技术能力和技术价值，尤其是AI能力，曹鹏说，“在那个点上，技术要承担更多、更大的责任，因为这个问题不解决，公司的增长会有瓶颈。”光有技术也不行，“（发展到一定阶段，）单纯在技术上很难谈出技术的领先性。唯一的差异是谁能把技术跟业务结合得更好，能更多地创造出技术的价值。”

“比如支付人脸的登录、支付，京东数科有很多自有场景，经过努力，可以迅速用自有技术取代外部技术。前期，我们先找其他的技术合作伙伴进来，同步组建一个自己的人脸识别技术研发团队，半年左右，团队自研的产品就能跟外面买来的产品在同一个水平线上，可以换成自己的产品，再不断地优化、做深。”曹鹏认为，“AI是未来推动我们增长非常核心的能力，一定得自己具备。”

曹鹏的切身体会是，要把技术能力投入到真正有价值的点上，于是他又做了机器人，可以在医院帮助护士运送医疗物品，也可以在铁路上做巡检，“做技术的人得和公司的战略目标、业务逻辑有深刻的协同，而不是单纯追求自己的技术方向和领先性。”这在曹鹏选择整个技术团队时产生了一个标准：充分表达自我，“和而不同”。

作为一个整体，这个组织建立了信任感，交付了价值感，他们总是在考虑，“怎样做更符合社会的长期价值、更符合公司的长远利益。”

这需要一套机制来保障组织默契。但是没有一家公司能用一套规章制度覆盖方方面面。很多时候，这种组织默契源于公司的组织文化，让大家产生组织认同感和归属感。

“一家公司最终的价值其实是有公式的，就是你的战略乘以组织能力。”两年前，陈生强画了一张组织架构图。

组织圈层影响力

“我的脑子里实际上就是一张图，每个体系在这张图里是什么位置、承担什么职能，其实是很清晰的。”陈生强说。

2020年，在国内疫情逐渐消散的时候，京东数科经历了一次组织架构调整，“这么大的调整，没有伤筋动骨。不管在中国还是全球，没有几家公司敢做这样的架构调整。”

刚开始很多同事不理解，为什么要调，为什么要从铁三角变成铁四角，为什么要在销售、解决方案、交互上加上“生态”？

调整之后，京东数科的组织架构分为行业层、开放平台层、产品层、能力层。举例来说，程建波管理着包括风险管理中心、数字技术中心等在内的能力层。薄列峰的美国AI实验室包含在程建波的体系之中， 只负责沉淀最核心的AI技术能力。

在组织架构横向价值迁移上，能力层会跟产品层、开放平台层产生频繁交互，“能力层会支持公司的金融科技产品群组，也会支持数字营销、技术和城市产品群组”，这样做的优势显而易见，“公共的部分能很好地沉淀。同时，各个产品层以能力层为桥梁，很好地利用了其他产品层的沉淀。”划分能力层和产品层后，分工清晰，模糊地带大幅减少。

阵痛在预料之中，大多数公司不敢调，而且好多公司敢调也调不动。凭什么我原来管八个部门，现在管三个？凭什么我原来管公司90%的收入，现在没管那么多了？凭什么原先是我的手下，现在变成跟我平级？凭什么我这个部门就不存在了？这些问题的解决，是一种组织能力真正体现的开端。

对京东数科而言，时机到了，也到了不变不行的时候。大家自发讨论怎么调、怎么变，最终一起画出了组织架构图。

一个月前，陈生强再看这张图，猛地发现，跟他两年前画的战略地图是一样的。

敬畏共生

讲起组织架构的调整，徐叶润的脸上神采奕奕。

“第一步是以客户为中心，业务体系完成架构重组后，进入稳定的运营状态，打通群组和前端的整合；第二步是整合技术体系、平台和数据。再朝前走，开放平台会越来越大，可以依托开放平台拓展市场营销力。”通过开放平台服务于市场客户，不仅能给客户提供服务，还能给客户建立服务的能力，“帮助客户建立这种能力的，就是我们的产品。”

徐叶润从1996年就进入金融领域，先后在雷曼兄弟、野村证券、中信证券担任董事总经理。他在2019年4月加入京东数科，在一个年轻的平台，跟一群年轻人一起开拓新事业。“无论如何我要留点东西给社会，不管这个东西是一个平台也好，是一个名声也好。”

徐叶润最看重的是平台以及由平台所产生的生态。去年他加入时团队规模是50人左右，现在翻了一倍，“团队一点点成长起来了。”大家看到了未来的空间并觉得可实现。组织架构调整后，“除了原有团队，公司的流动性管理也给抓过来了。”“以后我们的路径是先管住自己的资金，再逐渐拓展到市场上为广大B端客户做流动性的管理。既有金融的成分，也有技术的含量。”

作为徐叶润技术抓手的AI不再是一个单点，“可以把AI本身看作一个平台，在这个平台上可以长出很多应用。”

京东数科年轻的氛围感染了徐叶润。他带着年轻人一起成长，给他们准确的方向和成长的空间，告诉他们，这是在创业。

这些年轻人也给了他一些启发。团队里有从事C端业务开发的人，他们看重用户体验，觉得把用户体验做到极致，投放到市场上，只要90%的人喜欢，这个产品就成功了。徐叶润做资管科技，不看重前端界面，更看重功能、算法、准确性。于是，他从原有团队中分出来一个专门做量化的计算小组，专注于后端。同时，他放手让前端团队大胆创新，创造不同的组件、搭配，让后端内容更好地服务客户，“C端的基因，但更多的是B端的能力，两者互相结合，就形成了非常强大的输出能力。”

一个平台、一个生态、一种能力输出，这是徐叶润的打法。

一群纯粹的人想把一个事情做到极致。郑宇说，“我觉得这件事对大家有好处，真的能改变人们的生活，是对社会有价值的东西，再难也要推。对社会没有价值的东西，再容易也不要去做。”

是陈生强找到了这样一群人，也是这群人找到了京东数科。

陈生强内心有几个标准，第一，这群人一定得是有理想的，没有理想就别做了；第二，这群人一定得有担当精神；第三，这群人必须是善良的人；第四，具备这方面的专业能力。

对这样一群人，陈生强给足空间和资源让他们去做理想之事，并且在思考维度上提供帮助。这群人共同的思考是，这件事、这个组织最终应该长成什么样，才会对这个世界更有价值？

他们希望长在未来。从整个商业模式来看，京东数科实际上是一家To B公司。“To B公司能走到什么程度是由它的短板决定的。”未来的京东数科一定是一家新型的科技公司，是乘法效应，而不只是加法，“那个短板决定你的最高点。”

2019年底，陈生强带团队去泰国，他们聊起怎么抵达未来。陈生强说，要想真正做好一个事情需要满足三个条件，“但这三个条件其实都是反人性的，就是特别没劲的三个条件”——足够的自律、同理心和敬畏心。

产业数字化这个赛道需要很长时间，陈生强警惕成就感。他说，败与不败在于己，胜与不胜在于彼。他们首先要耐得住寂寞，因为他们先看到了未来。

这是领跑者的意义。