上周行业最重磅的新闻就是国美创始人的回归，也由此引发了一系列的大讨论：他有没有被时代抛下？还能带来多大的影响？
很多讨论，都是聚焦于“首富”这个光环，其实真正值得被拎出来仔细分析的是首富背后在中国商业进化中的贡献。作为中国大连锁模式的开创者，他性格中什么样的特点可以让国美成为中国商业史上零售业新模式的开创者，他创造出来的“五个统一”大连锁模式在今天的新零售中还有什么价值？
如果拆解零售的商业底层逻辑、新零售的必备要素，以及国美今天还具备哪些能力，可能对他回归后能带来多大影响的推断会更加客观一些。
风云变幻：从传统零售到新零售，发生了什么？
黄光裕离开江湖十二年，十二年一轮回，这是中国商业江湖巨变的十二年，也是消费者行为被改造、被重塑的十二年。他转身的时候，BAT格局刚刚确立，他回来的时候，TMD已经屹立于江湖。
2008年中国互联网还处于电商高速发展的初级阶段，京东、天猫作为线上的主角，与线下传统的零售是对立关系、零和博弈。那时候，国美原本也处于高速扩张的阶段，先后收购永乐和大中电器，完成了线下的大整合。如果不是黄光裕离开，国美的发展可能会有另外的一个剧本，但不可否认的是，从那一刻起，国美零售江湖的地位确实受到了影响。
在京东和天猫大获成功之后，原本电商格局将定，但又在2015年窜出来一个拼多多，相较传统电商作为B2C、C2C大平台的模式，拼多多有两点革命性的变化：第一是C2M拼团购物，从下向上影响供应链最上游的生产。第二是社交电商，用户通过发起和朋友、家人、邻居等的拼团，快速的病毒式裂变迅速累积用户和扩张知名度。
江湖中除了全新电商模式的兴起，还有更大的变化在于新零售。我们知道，在电商发展初期，线上与线下是完全对立的状态，而到新零售阶段则是线上与线下完全融合、重构的阶段。线上与线下不再是零和游戏，而是通过线上与线下的融合顺应消费升级的需求。
在电商大发展的阶段，大家似乎忽略了线下依然是商业的主战场，也依然占有零售的绝大部分市场份额，支撑着国民经济。等到新零售兴起的时候，线下门店在商业中的价值被重估，各方势力汇集于线下：一方面以阿里、京东为代表的电商企业开始寻求广泛的线下合作伙伴，另一方面以国美、永辉为代表的线下零售企业也在自我升级与改造，还有一类就是小米之家、盒马、每日优鲜这类专门为新零售而生的新物种。
很有意思的一个现象，在大家重新认识到线下的价值时，线下的发展又纷纷回到大连锁的模式，只不过今天的连锁与十几年前的连锁增加了技术的含量，也有了更丰富的用户场景。
比如小米手机为互联网模式而生，初期坚持不做线下。但发展到一定阶段之后，发现线下的渗透能力是线上无法触达的，开始了小米之家的建设。小米之家发展整体不过三四年时间，但是都是延用了统一门店风格、统一价格、统一管理等等的连锁运营机制。
盒马通常被认为是新零售的标杆，通过将线上与线下服务打通覆盖3公里社区，但你会发现盒马也是从一开始就确立好门店的各种规范，以统一的连锁运营形态进行扩张。
除此之外，无论是京东小店、苏宁小店、便利蜂等新零售业态，在线下都延续了大连锁的基本形态。可见，新零售还是不能脱离大连锁的底层商业逻辑——效率和成本。
在这里，懂懂特别想多说两句，在中国互联网大发展的二十年间，出现过很多让人看不懂的创新模式，很多也最后被证明就是噱头和概念，比如ofo和瑞幸咖啡，这些背离了商业基本规律的所谓创新，最终是无法走通的。而在零售行业打拼过的企业，他们更尊重商业，有时候他们走得慢一些，但也会更稳一些。
回看江湖十二年风云变化，挤去泡沫你会发现商业本质并没有变。国美零售总裁王俊洲将之总结为三点：用户主导，技术推动，供应链与服务链深度整合。无论传统零售还是新零售，都要回到商业的原点来思考问题。
错过了什么，坚守了什么
有人喜欢把今天的国美和今天的苏宁做数据上的对比，十二年时间两个企业拉开了差距。这是摆在明面上的结果。但是有一点必须要清楚：国美在经历了创始人缺位、股权之争等一系列重大动荡之后，稳定了下来。而苏宁是对的时间选择搭上阿里的大船，才获得了今天的结果。
如今的苏宁规模大，苏宁小店进军商超、PPTV涉足影视业、收购万达广场做商业综合体，但是在规模扩张的背后，却越来越看不清苏宁想要干什么。扩张的背后，苏宁小店何时盈利成疑，PPTV自然也不能和优酷、爱奇艺、腾讯视频的发展同日而语，反而给苏宁带去了更多的管理成本和经营成本。从苏宁易购2019年的营收结构来看，家电品类的占比已经低于45%，其在家电产业链的影响力和话语权已不如从前。
近几年，苏宁不断通过抛售阿里股票以支撑财务运转，而随着苏宁手中阿里股票的“清零”，苏宁未来要走向哪里还是一个未知数。但可以确认的是，在面向未来的新零售这个方向上，苏宁建树确实不多。关于苏宁的得与失，懂懂将来再以专门的文章来分析，今天的重点讲黄光裕回归后的国美。
如果说国美错过了什么，其实是错过了互联网、移动互联网大发展的最好时机。当初，国美也做了国美在线，但那时候很多传统企业发展线上都不是很顺利，国美也没有幸免，线上业务成果不大。
但是历经磨难的国美也在坚守，坚守一切以用户需求为出发点，以技术为动力，通过供应链与服务链深度整合为用户提供更好的产品与服务。在大资本浇灌的互联网激进派眼里，国美或许有些慢，但这也正是传统零售巨头在商业上的坚守。
因为这种坚守，国美对线下店面做出不断的调整，特别是在服务的内容上不断丰富，增加了与用户交互的频度，慢慢形成了今天以店面和店员为主导的覆盖全国的17万个社群。
沉默之下，国美已经悄悄完成了新零售的布局。
比如，国美意识到线下店面功能的转变，将国美门店由物理空间转变为多元化的消费场，门店除了有消费功能外，还可以成为直播间，提供3-5公里配送和后服务，以及商品体验功能，形成“社群+体验+服务”的综合体，成为门店所在区域内用户的不同需求，打造门店“三公里生活圈”同时。根据功能的转变，国美按照核心商圈大店+社区小店的组合打法调整店面，逐渐在全国已经形成2600多家店面，并还将进一步加大社区小店的拓展。
在2017年，国美正式推“家·生活”战略，通过国美APP，将线上、线下渠道完全打通，为用户创造全渠道融合的购物新体验，满足用户全方位需求，让消费者在线上线下可以任意穿行，线上线下商品做到“同款、同质、同价”。
注意这个时间点，2017年可以说是新零售元年，阿里们这类传统电商，国美们这类传统零售企业，以及盒马们这类新物种，在这一时点以不同的姿态开始探路新零售。可以说，这三类企业各有优势，但起点没有高低。
总的来讲，国美没有错过互联网与实体经济深度融合的新阶段----新零售。国美重回牌桌，成为一支重要的力量。更难能可贵的是，国美在尊重商业本质的同时，也一直保留着黄光裕敢于创新的风格。在这里特别值得一提的是直播。
直播带货这种模式在疫情的催化下得以加速爆发，但也出现了极度混乱的状况。国美认为直播要真正带给消费者价值，改变生活方式。所以你会发现，国美的直播带货是知识分享型，更像什么值得买、小红书，相比当下的其他直播带货的“网红/明星IP+巨型流量池+产品低价”模式，以“知识型内容+顶级平台IP+场景化直播”的模式，建立更具成长性的内容直播模型。
今天的国美在面向新零售牌局的时候拥有什么筹码？覆盖全国的2600多家店面，触达超6000万用户的17万个社群，拥有送装同步能力的物流配送体系，以及“家·生活”服务解决方案……王俊洲将之总结为三全：全场景触达用户的能力，全渠道供应链的支撑能力，全流程的用户服务能力。
所以，无论从软件上还是硬件上，国美都具备了所有新零售的基础条件。而这也正是拼多多、京东看到国美的价值。不得不说，在黄光裕重掌大局之前，与拼多多和京东的先后结盟，是对国美当前市场地位、市场价值最重要的背书。
殊途同归？谁能成就国民新零售
从零售到新零售，我们看到是技术改变了零售的呈现方式，但不会改变商业的本质。商业的本质永远关乎效率和成本，而新零售是在效率、成本之上增加了一项——就是用户体验，即场景化。
黄光裕开创的大连锁模式给出了效率和成本最优解，可以说是解决了商业循环的基本盘。时至今日，你会发现黄光裕奠定的大连锁“五个统一”依然是今天所有新零售模式的基本盘。
体验，也就是场景。用业界通用的认知，就是通过“人货场”的重构，按照消费者的需求构建多重场景，满足消费者随时随地对任何产品或是服务的需求。
在移动互联网、5G、IoT、大数据、云计算、AI等多种技术叠加下，新零售今天还是发展的初期，各种新业态、新场景不断涌现。新零售今天还是发展的初期，各种新业态、新场景不断涌现。比如盒马让消费者体验到全新的3公里生活方式，便利蜂重塑了新型的便利店业态，小米之家给品牌厂商打了一个新零售的样板，每日优鲜将前置仓放到离用户更近的社区……这些新物种，都在试错中不断修正前行。
而国美们也在创新场景。比如国美对线下门店进行了大规模的革命——场景改造。先后出现了整体厨房、家装样板间、智能家居等体验场景。场景化的国美零售，向用户贩卖的不是一个产品，而是一种生活方式。
在传统零售时代，国美是国民零售的代表；在电商时代，阿里、京东、拼多多是国民零售的代表。那么在新零售时代，阿里们、国美们、盒马们都有机会担当民国新零售的角色。
这其中有两个词，一是新零售，二是国民。在懂懂看来，能成为国民新零售的角色，需要几个基本要素：第一，通过技术创新围绕用户需求搭建起全场景。第二有打通供应链上下游的能力。第三，全方位的服务与物流的能力。这几点做到，可以算是一个新零售企业，但要是成为国民级新零售，还需要一个要素：就是全国市场的覆盖度。不仅仅是在一线、二线市场，而是从上而下的完全渗透力。
从这几点来看，阿里们，国美们，盒马们，已经在这个更广阔的赛道汇合，也都拿到了入围赛的资格，接下来就要看谁能跑得更快。
回看十二年历史，国美确实错过了些机遇，也抓住了些机遇。懂懂认为国美在新零售这场军备竞赛中，还是很有看点的一个企业。从全球商业史上来讲，极少有公司能够连续穿越技术周期，有些王者在技术换代的时候倒下，也有些王者通过调整步伐实现隔代突破或是隔代飞跃。
其实道理也很简单，从一代技术向下一代技术过度，往往都是革上一代的命，但是作为上一代的成功企业，有几个愿意主动革自己的命呢？相机从胶卷过度到数码的时候，柯达倒下了；手机从3G到4G，诺基亚倒下了；计算从服务器到云计算，IBM被亚马逊打败了。
有一个典型的隔代飞跃的例子——微软。在PC时代是王者，但是在互联网时代和移动时代，就是因为不能彻底革命而错失十年的高速成长。但是，也正是因为这样的错过，微软知道如何抓住再下一代的机遇，所以我们看到在云计算时代微软重返巅峰。
国美与微软的情况有些像。在电商异军崛起的时候，国美这类传统零售企业无法用颠覆自己的方式去跟上“后浪”，但是它坚守了商业本质，坚守了以用户为中心的出发点，不断调整和积蓄能量，保住了基本盘，在下一波浪潮——新零售到来的时候，国美已经储备好军力，并且经历过起伏的国美更懂得舍与得，在新零售这个方向上不再有任何羁绊。
客观讲，黄光裕的回归，拼多多和京东的加持，都是在给国美的隔代飞跃积蓄势能。国美在新零售领域能否发光，还欠一个引爆点。内容直播是一个不错的开端，但还需要更多的突破。
最后，懂懂想说：如果给黄光裕回归一个期待，就是新零售。或许，他还能再掀风浪。
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《小米生态链战地笔记》、《微信思维》、《微信力量》三本畅销书的作者。
