2017年11月28日，一个普通的星期二。然而，对于国美来说，当天可能是公司31年历史里最为特殊的日子之一。这一天，国美控股集团CEO杜鹃正式宣布国美将进入“家·生活”战略周期，深化从单一电器经营为主扩展到围绕“家·生活”的产品+服务整体解决方案提供商的转型。

一晃已过去两年半之久，近日，随着年中财报的发布，国美给“家·生活”战略第一阶段画上句号。

根据国美零售2020年中期业绩报告显示，国美零售总营收人民币190.75亿元，随着疫情逐步得到控制，国美零售第二季度业绩表现已明显回温，销售收入环比提升103%。从今年下半年开始，“以更加开放、快速的理念迈入战略第二阶段”，国美零售总裁王俊洲表示接下来将“聚焦本地零售，打造一个以用户思维、平台思维和科技思维为导向的新国美”。

而跳出宏观的战略，从旁观者、用户的角度出发，能看到的更多是国美朋友圈不断扩大，与拼多多、京东联盟“GDP”，然后与央视一同“买遍中国”，以及国美App里上线百货商品，新增“门店”频道等等一系列变动。新国美在经历“蜕变”后，接下来又在酝酿着什么？

文：彬彬（熊出墨请注意）

复盘新国美

身在零售领域，国美打的自然是人、货、场的地基。

首先，货，最具代表性的举动就是与两大战略伙伴的合作。左手拼多多、右手京东，之前熊出墨在解读“GDP”联盟时就写过，基于合作国美获得了更多流量，但合作并非简单的流量摞流量，而是包括供应链在内的多重维度的协同打通。

一方面，国美将自身家电供应链优势向外输出，补上拼多多家电品类短板。另一方面，国美也在与合作伙伴的供应链相互融合，比如国美引入了京东2万+SKU 的非家电商品。

深化合作，优势资源共享。得益于此，国美在拼多多、京东等电商平台的GMV与去年同期相比增长超过100倍。同时，国美的全品类销售也有了供血保障。

其次，场，有过去三十多年的另有经验打底，国美在“家·生活”战略下对场景进行有目的、有计划地整合重塑，已经在线上线下覆盖多种场景，进而促成了到店、到家、到网、社群的四元一体。

线上，除了主阵地电商交易平台，国美另外建成了社交分享平台，并拥有可直接触达用户的社群。线下，国美的2800多家门店覆盖全国各级市场，以多种业态针对性满足不同圈层、不同场景下的用户需求。

推进到店、到家、到网、社群四元一体的第一阶段目标的过程中，国美还就零售场景进行了很多创新改造。例如国美把传统的直播带货改造为“知识型内容+顶级IP+场景”超级直播，收获了不错市场反响，截至8月底，国美10场超级直播累计销售已经达到57.3亿。

当然，货和场最终都是要为人服务。这背后，供应链的优化也十分重要。根据公开资料显示，国美与百度、腾讯、科大讯飞等公司展开了技术合作，通过自主研发“神州”中台系统、北斗服务管理系统等，逐渐实现了线下会员、商品、促销、订单、数据、物流的统一，提升系统效率。在实现大数据优化仓储配送网络的基础上，国美还搭建了大数据平台，通过智能应用实现自动采购、自动补货以及多业态综合体POS供应链解决方案，在智慧物流方面也引入了高效的运营系统。

供应链的优化和效率提升，为用户带来更丰富的商品。场景的全覆盖，让用户离商品和服务距离更进一步，获取上也更加便捷。所以，国美得以把人，也就是用户聚集到平台上来。

2020年中财报里运营和财务数据的双增长，也佐证着“家·生活”基础建设和第一阶段目标的完成。今年上半年，国美社群数量大幅增长40%以上；触达用户增长超过65%。国美社群+国美App的GMV同比增长超过 70%，单日GMV曾突破人民币10亿元。

人、货、场的地基打牢之后，新国美雏形初现。

建生态 国美破圈层

另外需要注意的一个关键词是“生态圈”，虽然无法预知国美具体要如何建起生态圈，但顺承第一阶段的布局以及节奏，我们可以做出一些合理猜测。

8月31日，国美零售CFO方巍在投资者交流会上透露，国美接下来要“打破边界”。不破不立，基于上一阶段的人、货、场，打破边界或将是国美第二阶段战略落地的核心关键词。

供应链环节的打破边界，可以在恢复家电市场份额的同时，实现在家装、家居、百货、生鲜等更大的范围的拓展、深扎。

中国电子信息产业发展研究院发布的《2020年上半年中国家电市场报告》显示，国美占得5.37%的市场份额，居行业第四。

“家·生活”战略第二阶段，国美无疑会继续把供应链资源开放共享，把更多合作伙伴拉近生态圈。此外，强控上游供应链还给国美创造了更多争夺市场份额的机会，比如家电产品的定制化。目前，国美在家电领域的定制化比例已达45%，根据计划，未来其还将继续通过最优价格、高标准服务提高差异化定制能力，进一步加大商品定制。

非家电业务，国美更多是要靠合作伙伴的协同。据悉，这方面的拓展将依托严选模式。国美当前已经完成生鲜超市、火锅烧烤食材、以及全产业链透明化的家装业务等自营垂类业务的试验。

第三方外部供应链和内部供应链兼顾，打破原本以自营为主的零售商的边界，这两个轮子的转动，让国美离“生态圈”目标的实现近了一步。

场景层面的打破边界，指的是线上与线下的互通，国美近期重点发力的本地化零售是打通双线的连接器。

第一阶段里完成的场景布局，线上和线上之间实际上存在天然的联系。比如线上的社群，就是以门店为圆心组建。线下的门店，又承载着用户线上交易之前的体验需求。借助本地化零售体系，把这些联系给梳理清晰并落地到实际业务中去，很自然就实现了线上线下双平台的并行。

国美APP里新近上线的“门店”频道就是例证。把线下门店和门店员工搬进APP之后，用户在线上平台就能获取线下平台的商品和服务。

另外，本地化零售的运营能力也可输出给生态圈内的第三方合作商家。线上，店面端以一店一页模式，社群端以一群一页模式，帮助不具备线上运营能力的线上商家数字化，并可向线下精准导流。线下，国美门店可谓某些不具备线下实体的线上商家提供线下展示和体验的场景。

无论是自身线上线下边界的打破，还是帮助合作伙伴补齐线上线下一体化的短板，“家·生活”战略第二阶段在场景这一块的延伸和升级都有助于减少国美在搭建生态圈时的阻力。

大象能否起舞？

以助力美好生活为题的超级直播越卖越多，初步映证了这一点。然而，美好生活是一个相当宏大的命题，任何平台仅凭一己之力都很难完成。

不断丰富生态，势在必行。

循着“家·生活”战略前进的国美，其在业内的竞争优势很大一部分是源于过去多年的沉淀，包括但不限于前面说到的供应链和场景端。

一笔初始投资产生一系列连锁反应，从而使社会的经济总量发生成倍增加，经济学中把这称为乘数效应。“发挥现有资源的乘数效应，并撬动更多资源，从自营为主的零售商大跨步的成为一个覆盖在线上线下全屏的国美生态圈”，王俊洲说道。

根据乘数效应的作用原理，其能够生效的主要依据是社会经济运行过程中各个行业是相互关联、相互促进的。战略推进的第二阶段，国美借助“家·生活”战略的开放特性，与合作伙伴之间也能达成协同共进的关系，这预示了生态圈的繁荣和多方共赢局面有望达成。

为此，国美对组织架构进行了针对性调整，把集团优势能力、资源做了进一步整合，调整后国美零售主要下辖国美在线公司、国美家公司、国美电器公司、锅美优食公司、国美投资公司、国美定制公司和物流平台公司等。同时，团队人事也进行了更新，任命最近加入的向海龙为国美零售控股公司执行副总裁，兼任国美在线公司CEO。

但话说回来，即便是这样一个新国美，走在第二阶段转型路上，某些挑战的难度系数也是极高的。比如最直接的一点，过去国美侧重线下，现在战略目标是要成为以线上为主导的线上线下双平台企业。换个角度，乘数效应里的最突出优势反倒成了转型的阻力。

总之，大象起舞，说易行难。第一阶段的两年半走完，这头大象已经具备起舞的力量。能否如愿，就看新国美如何调教了。

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