2月的最后一天晚间，法国达能发布公告，与中粮乳业投资有限公司（CDI）达成协议，将达能间接持有的蒙牛股权转换成直接持有相应的蒙牛股票，且下一步考虑减持。
用通俗的话来说，就是：法国达能又要退出了。蒙牛随后发布公告表示理解与尊重对方选择。
外界对于这件事该如何看待？首先回答为什么说达能“又要退出”，因为这是25年以来法国达能第八次退出其合作的中国企业。其实只要略微了解法国达能在中国历年来的各种“操作”，就能得出一个结论：对蒙牛来说，这绝对是利好消息。
它标志着蒙牛脱掉了一只挤脚的鞋子，可以舒舒服服地狂奔了。而达能此次退出一方面可以理解为其在华投资的“惯例”，另一方面或许与业绩不佳、内部人员更换有关：3月2日早上，达能正式宣布将会分离董事长和首席执行官的职位，招募新CEO的程序已经启动。
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法资企业的“浪漫”天性
法国达能这个名字对于中国消费者而言，并不陌生。其最早进入公众视野应该是当年著名的“达娃之争”。
从1996年至今的25年间，法国达能与中国企业的“联姻”，而所有联姻的结果惊人一致：达能退出。
这从一个侧面也能反映出法国达能的“浪漫”天性：对中国企业的合作战略上是缺乏持久定力的，基本上是见一个爱一个，浅尝辄止，打退堂鼓是基本操作。
先来看看达能与中国企业分分合合的时间线，很有意思：
第一次：1996年，达能与娃哈哈建立合资公司。2009年，双方共同宣布，和平“离婚”。
第二次：1998年，达能收购深圳益力食品公司54.2%股权，其后达能全资控股益力，主要生产矿泉水，2020年出售益力。
第三次：2000年2月，达能以23.8亿元收购当时的饮料巨头乐百氏92%的股权。2016年，达能退出。
第四次：2000年10月，光明乳业改制为股份公司，达能入股5%，其后增持至20.01%，成为第三大股东。2007年，达能撤股。
第五次：2001年，达能以1.5亿元收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份，并最终掌握其经营控制权。2011年，达能出售50%股份。
第六次：2006年7月，法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。2010年7月，将股权售予赛富基金。
第七次：2006年，蒙牛与达能设立三家合资公司。一年后，宣告流产。
第八次：2013年，达能和蒙牛再度在酸奶业务上携手。达能通过合资公司在蒙牛乳业的首期持股约为4%，成为蒙牛的战略股东，并计划将来根据市场进展增持蒙牛的股份。2021年，公告退出。
在这8次合作中，达能的角色更像一个匆忙的财务投资者，合作时间平均到9年，最短仅为4年。而大多数与达能分手之后的企业，又重新获得了发展空间。
事实上，不止达能，法国的企业好像都有这种“通病”，相比起来达能还算是“法资渣男”天团里比较厚道的。更有甚者，与中国企业合资之后不仅不出力，反而处心积虑想搞垮中国企业。
曹德旺的福耀玻璃与法国巨头圣戈班之间的恩怨就是明证。曹德旺在很多场合都回忆过福耀与圣戈班的合作，在双方3年的合作时间里，曹德旺向圣戈班传达的中文、英文、法文报告摞起来有50厘米高，却没有一份获得批准。合作前的1995年，福耀净利润为4804.59万元。合作后的1996年，这个数字缩水变成了40.54万元，你没看错，是40万元，小数点没点错，到1998年，-1789万元。福耀有史以来首次亏损。后来曹德旺举债从圣戈班手里高价收回了股权，几番曲折，终于将福耀带到了全球三大玻璃生产商。
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法国品牌的汽车在中国市场上头铁“作死”也是出了名的：雪铁龙、标致、雷诺曾经也火过，如今雷诺已退出中国市场，雪铁龙和标致也徘徊在退出边缘。有车评人说，法国人说好听叫“浪漫”，说白了其实是一种毫无来由的“傲慢”。
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由此也就不难理解法国达能在中国的这些骚操作了。娃哈哈的高管就曾抱怨达能在中国市场多年，依然还是法国的思维方式，不愿主动改变。再看被法国企业PUA过的中国企业，在分手之后比以前过得好也成了一种自然规律。
看来浪漫的邂逅，只能是文学作品里的美好境遇，放在现实的商业合作上，这种浪漫品质不见得是好事。商业不是人情世故，商业是不进则退，挤脚的鞋子对脚和鞋都不公平，分开是解脱。
达能如果能尽快寻找到新的掌舵者，也许以后与中国企业的合作会有所改观，只不过，鉴于达能在中国朝三暮四、缺乏战略定力的表现，“以后还会不会有中国企业接受达能”，这是个问题。
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蒙牛解开缰绳
再来看蒙牛，首先在公告里说得很大度，对法国达能的选择表示理解与尊重。这是大国企业的风度，也是成熟企业的体面。
在战略高度上，蒙牛如今已是全球八大乳企之一，对于达能这样的外资“拐杖”的需求早已今非昔比。也许从前的合作可以视作中国企业寻求外资力量的扶持，如今这种扶持已经逐渐成为鸡肋，甚至成了阻碍中国企业继续升级的拖油瓶。
蒙牛近几年不断实现高速增长，另一个重要原因还在于管理层的稳定和第一大股东中粮集团的支持――这意味着即使达能离场，蒙牛依然能保持稳定增长的动力。
蒙牛最新财报显示，其营收近800亿人民币。低温、常温、奶粉等产品均获得了较大发展，鲜奶、奶粉、奶酪等新兴业务也势头不错。尤其在疫情期间，蒙牛依旧保持了高质量发展的态势，证明了其内在的巨大发展潜力。
达能在其中起到了多少作用，不好评价。不过达能退出倒是获得了可观的投资收益。
从蒙牛下一阶段的发展战略来看，数智化与全球化是两大确定方向。结合这两大方向，需要聚焦战略定力，找准主战场与主力军。
主战场是哪里？主力军又是谁？答案其实很明显，或许都与达能无关了。
数智化方面，蒙牛依托的是中国科技新势力已经掀起的新浪潮。此前我们介绍过蒙牛的智慧牧场，这只是整个数智化的冰山一角。在这一轮竞争中，中国自主科技力量与新国潮这样的中国文化是绝对的商业思维主力军。
全球化方面，中国双循环经济格局确定，内循环是主战场，外循环要靠内循环驱动出现生产关系上的新变革。换而言之，即便蒙牛要寻求新的全球化合作伙伴，其目的也不仅仅是“出海”，而是“引流入海”，真正的主战场，其实是中国的内循环市场。
比如在国际化方面，蒙牛与达能的协同实际有限，蒙牛聚焦的是东南亚，以及澳大利亚和新西兰，这些市场都是蒙牛自身按照全球乳业资源优化配置的思路开展的布局，在东南亚的已经实现了产销一体化、在澳大利亚收购整合完成顺利、新西兰的工厂产能效应明显，与当地实现充分融合。
两方面综合来看，蒙牛脱下达能这双挤脚的鞋子，更能集中精力奔跑。
写在最后：蒙牛的处境，其实代表了很多中国企业将要面临的共同命运——在中国企业不断进步并走向市场主导的今日情形对比下，某些外资从曾经光鲜的外来和尚，已经退化为跟不上中国企业发展步伐的旧部件。
告别已成为发展掣肘的外资力量，找到新的合作伙伴，以中国为主战场重新发起一轮全球视野下的中国商业大升级，成为共同趋势。科技界的华为如此、大批重新崛起的新国货如此、蒙牛更是如此。
拆掉旧部件，更新生产力，中国企业将会打开一个全新的世界。这是企业的命运，更是中国的新国运。
